为什么要做战略
一、
缺乏战略的支撑，通过绩效管理能到达彼岸吗？
在常见的绩效管理中，常常绩效管理会陷入成为克扣员工工资的怪圈，没有达到预期激励及方向的目的。比如一个员工本来每月的工资是5000元，可实施绩效管理以后，他的5000元固定工资被分拆为4000元固定部分和1000元浮动部分。从此只有干的好的员工每月实际上的工资收入才能达到5000元。因为这浮动的1000元，不是这里被扣了100元，或那里扣了50元。常常绩效管理会加深部门墙及推诿的本位主义，缺少系统的平衡维度的思考，表现出强者更强，弱者更弱的趋势氛围。这些就是绩效管理管理中常见的通病，绩效管理迷失了方向，与迷失了应有的目的。
绩效管理的真正的目的是让战略落地，通过战略、分解目标、层层落实绩效要求、与员工达成绩效承诺。但要么是无战略、无分解；或是有战略、无分解。无论是前者或后者，均缺乏开展绩效管理的前提条件。
绩效管理首先必须要明确战略，如果尚没有明确的战略，应该先厘清、梳理战略，然后进行战略分解，再进行战略与绩效管理的无缝连接。战略分解是融合战略管理、目标与计划管理、营运管理、绩效管理、执行管理及薪酬激励管理的
管理工具。战略分解是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。 如果缺乏战略，而实施绩效管理，常常会出现以下问题：
1）为考核而考核，迷失绩效管理的真正目标，考核与工作形成典型的两张皮现象。因为被扣钱，部门内部缺少正激励，不满情绪弥漫、缺少正能量。 2）有战略，无分解，产生对战略理解在传递过程中的信息不对称和信息的过滤和衰减，尤其是基层管理者和员工，对自身的日常工作与企业战略缺乏连接。 3）缺乏统一的工作语言，尤其是缺乏指标化的语言、缺乏可执行的语言来描述战略，因此缺乏对战略的深入理解。
4）缺乏有效的管理工具和手段来分解战略目标，以致战略停留在书面、或仅仅张贴在墙上，无法将战略转化为日常行动。
5）在绩效评估中，没有基于数据和事实、按照事先设定的标准来进行评估，更缺乏有效的辅导、反馈和改进，打分走过场成了常态。
6）绩效系统缺乏个人发展计划的衔接，漠视对员工的职业发展和能力提升，让员工看不到绩效考核对其有什么好处。
7）缺乏跨部门之间的协同，影响执行的监控衡量，导致跨部门责任模糊不清。 二、
战略的价值
“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标”。
企业有战略，无分解；或企业无战略，无分解，均不能保持持续获利的能力和长久的竞争力。企业尽管有明确的战略，但在日常工作过程中战略却得不到有效的执行，绩效管理与企业战略之间没有有效的承接，缺乏企业层面的有效执行力。
战略分解的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。战略分解让战略不仅仅是总经理一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。 三、
如何进行战略分解
战略始于使命与愿景。战略是实现使命与愿景的方法和路径，使命与愿景是战略
的实现结果。
1、企业层面的战略分解，应用平衡记分卡工具可以从以下七个层次进行展开: 我们为什么存在，什么对我们重要---------企业使命与价值观 我们希望的是什么--------------------------------企业愿景 我们的对策------------------------------------------企业战略 诠释战略---------------------------------------------战略地图 指标和重点------------------------------------------平衡计分卡 我们需要做什么-----------------------------------目标和行动方案
我需要做什么--------------------------------------员工个人目标 战略成果的输出是:满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
2、战略分解在部门层面的主要内容和步骤包括: 1）通过梳理确定部门职责和定位。
要承接上级的目标和公司的战略解码，首先应明确本部门的职责与定位。这是部门层面进行战略分解的前提条件。但在实际工作中往往发生部门定位不明确的现象或者上级对你部门的定位与你对自己部门的定位发生偏差。这需要上下级之间的沟通，并统筹考虑公司的组织分工。 2）确定战略牵引目标。
结合部门的职责和定位，根据公司流程、战略重点，提炼出本部门年度战略牵引目标。
3）描述部门战略地图。
可使用平衡记分卡工具，在财务、客户、内部流程和员工成长四个维度进行确定策略主题，明确本年度的战略重点。对于职能部门和其它部门，建议使用鱼骨图来确定关键结果领域，明晰本年度的战略重点。 4）审视与澄清战略地图。
检查审视战略重点目标之间是否互相支撑、是否相互衔接、是否形成环环相扣、是否完整。
5）确定部门考核指标和重点工作任务。
将战略地图或关键结果领域战略重点用可衡量的指标化语言进行表述，并定义每
为什么要做战略
