商务谈判的经典案例解析
案例一
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。 问题：
1．欧洲代理人进行的是哪类谈判？ 2．构成其谈判因素有哪些？
3．谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判? 分析：
1．欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2．构成其谈判的因素有：目标——工程设备；当事人——欧洲
A公司，欧洲B工程公司和中国C公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。
3．谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。
A公司代理人谈判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”，应做“好人”。 案例二
天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示
可以协助该厂购买所需设备和技术。由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。 问题：
1．A公司的探询是否成功?为什么? 2 天津工厂应做何种调整?为什么? 3．天津公司的探询要做何调整?为什么？ 分析：
1．天津A公司的探询是失败的。因为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。 2天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人和天津公司的对外探询中，应以天津公司为主，避免探询混乱。
3．天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。
谈判前的准备。
收集信息、提供资料、参与拟订谈判计划和设计谈判方案。在谈判前尽可能充分了解己方尤其是对方的实力，目标意图和双方退让的幅度，是必不可少的准备工作。古语云：“知己知彼，百战不殆”。只有做好充分准备，我们才能胸有成竹地独自或陪同上司坐在谈判桌前，与对方就共同感兴趣的事情讨价还价。
因此，收集谈判双方的信息资料，整理后提供给上司是秘书的主要工作，尤其是对方的真实情况，譬如，对方的法人资格、资信状况、法定地址、本人身份和经营范围以及企业现
状，对这些基本情况事先应予审核或取得旁证。如果对方是外商，这时信息资料最好由我国驻外商业机构和可靠的外国商社或外国朋友提供，也可由外商提供，不过要判断其是否可靠。
还有谈判对方负责人的个人情况，如年龄、学历、资历、个性、爱好、风俗习惯、价值观念等。
商务谈判的成败，谈判者地位的强弱，往往取决于其中一方对信息资料的掌握程度。掌握信息资料越多，在谈判中越容易驾驭谈判的进程。通过这些了解和分析，对双方在谈判中所处的地位，各自最大的需求和让步的范围、幅度、谈判的时限等等有一个清醒的认识。这样，在谈判中就能做到审时度势、进退自如。
拟定谈判方案。
企业秘书要协助上司拟定谈判方案，并做预演，以保证谈判有条不紊地进行。
一是确定谈判班子。
选择适当的成员组成谈判班子，是谈判能否成功的关键。谈判班子一般以三四人为宜，上司领军，他既是导演又是主演。其他助手包括秘书则是配角，以各自的专业经验协助上司谈判。
二是确定谈判时间。
谈判于何时举行、何时结束，很有讲究，有时候甚至会影响谈判的过程和结果。谈判必
商务谈判的经典案例解析
