mba课程之管理学第6章
6.1 治理幅度及其阻碍
6.1.1 治理幅度
所谓治理幅度是指组织的一名上级领导,能直截了当而有效地领导下属的可能人数。
一名组织的领导者,由于受知识、体会、时刻、精力、条件等各方面的限制,能够有效地、直截了当地领导的下级人数总是有限的,超过了一定的限度,就会降低治理的效率。因此,一名领导到底直截了当领导多少人才能保证治理是有效的,这确实是治理幅度所要研究的问题;或叫治理宽度问题。
6.1.2 治理幅度的阻碍
〔1〕减小治理幅度对组织的阻碍
? 治理层次增多,治理人员增加,相互之间的和谐工作难度加大,
所花费的时刻、精力和费用都要增加;
? 上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真; ? 办本效率低,容易助长官僚主义。
〔2〕 扩大治理幅度对组织的阻碍
? 能够减少治理层次,精简组织机构和治理人员,用于和谐的时刻
和费用都会减少;
? 信息传递渠道能够缩短,因而能够提高工作效率; ? 治理幅度过大,也容易导致治理失控,各自为政;
? 治理幅度扩大时,主管人员对下属的具体指导和监督在时刻上相
对减少。
从上述分析看,治理幅度是组织设计中的一个重要问题,它的过大或过小差不多上不恰当的。
6.1.3 确定治理幅度时应考虑的因素
? 治理工作的复杂性和相似性
由于治理工作的性质不同,那么治理幅度也不同。关于高层领导来说,他们往往面对的是事关组织全局的复杂问题,或者是前所未遇的新问题,因此,他们直截了当领导的人数宜少而精,以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的问题。关于基层领导来说,他们要紧是处理一些重复性或相似性的例行性日常工作,因此,直截了当领导的人数就可多些。据调查说明,最高层治理人员的治理幅度以4~8人为宜。大组织能够偏少,小组织能够偏多,另外,基层领导的治理幅度以8~15人为宜。
? 工作能力的强弱
假如下属的工作能力专门强,知识和体会都专门丰富,技能水平也专门高,不需要上级对其进行专门多的业务指导,那么主管人员的治理幅度可大一些;假如主管人员自身的工作能力专门强,办事果断,决策迅速,那么治理幅度在一样情形下也可大一些,但也不一定,还要看主管人员的领导风格。
? 领导者的领导风格
不同的领导风格,对治理幅度的阻碍专门大。有的人期望直截了当领导的人越少越好,只期望领导专门少的几个人;有些人甚至只有一人的治理幅度,但对全局的驾驶能力并不差,能够牢牢操纵住整个局面,这种领导者比较超脱,是实行〝无为而治〞的治理之道;有的人期望直截了当领导的人越多越好,对下属不太放心,总期望亲自管,如此的领导风格下治理幅度自然要大得多。
? 治理业务标准化程度
假如作业方法及作业程序标准化程度越高,治理幅度可越大;假如标准化程度专门低,事事要重新研究那么治理幅度要小一些。
? 授权的程度
假如领寻者善于把治理权限充分地授予下属,让下级有充分的自主权,那么领导者本人需要亲自处理的问题就可相对减少,治理幅度就可扩大;假如不能授权,或不愿授权,那么治理幅度就应相应缩小。
? 信息传递的效率
假如信息传递的方式和渠道恰当,传递效率高,上下左右沟通快捷,关系能够专门好地和谐,那么可扩大治理幅度;假如信息传递渠道不畅,传递方式不当,传递技术落后,上下左右沟通
困难,那么应适当缩小治理幅度。
? 下属职能的类似性程度
假如所治理的下属在职能上具有专门高的类似程度,那么治理的幅度能够宽一点;反之,治理的幅度就必须窄一点。
? 组织机构在空间的分散程度。
领导者所治理的组织机构假如在空间上比较接近,那么治理的幅度就相对能够大一点;假如在地理上专门分散,那么治理的幅度就必须窄一点。
? 得到协助的有力程度。
假如领导者能够获得助手的有利协助,那么治理的幅度就能够大一点;假如缺乏有力的协助,那么治理的幅度就只能窄一点。
? 经营形势和进展时期。
当组织处在初创时期时,治理幅度可能较小,随着组织的不断进展和成熟,治理幅度就有可能相应扩大;在组织的经营形势比较稳固时,各方面工作健康有序,现在的治理幅度就可扩大;在组织的经营形势困难的时候,为了集中各方面力量渡过难关,这时需要集权,现在的治理幅度就可能作一些调整,有可能变大,也有可能变小。
6.1.4 洛克希德公司定量分析方法
系统地衡量确定各主管人员的治理幅度,基于对七个方面因素的考虑。
? 地点相近性。 ? 职能相似性。 ? 职能复杂性。
? 直截了当监督的需要程度。 ? 督导性和谐的需要程度。 ? 打算。
? 助手配备情形。
通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值,能够相加获得主管人员的监督和操纵指数。 阻碍因素 地点相近性 完全在一起 各因素的点值 在同一办公楼 在同单位的不在同地区的不在不同的地区