成功
案例一：
1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（ CBS）受命向美国转播福特在日的 一切活动。在福特
访日前两周，
CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传
问题。美方代表是一位年轻人， 雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了 自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。两天后， CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉， 接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。 日方转变了态度并表示支持， 议。
分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。 美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日 本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。
判风格，才促成了谈判的成功 案例二：
美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁， 并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。
但福特汽车公司代表一开始就提
出合作期间可考虑 50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产 化率可从60%开始。由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判， 最终达成协议。
分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也 是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷， 方的好感。 案例三：
美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目， 由于竞争条件不如日商， 谈判失败。后来中方 积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包， 最后达成交易， 并向中方条件靠拢。 分析：美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”
交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围
只有同样充满信心才能获得对
双方迅速达成了协
CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈
内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。
失败
案例一：1992年，我国13名不同专业的专家组成一个代表团，去美国采购约三千万美元的 化工设备和技术。美方自然想方设法令我们满意，其中一项是送给我们每人一个小纪念品。
纪念品的包装很讲究，是一个漂亮的红色盒子，红色代表发达。可当我们高兴地按照美国人 的习惯当面打开盒子时， 每个人的脸色却显得很不自然 ------------------------里面是一顶高尔夫帽， 却是绿色的。最后，合同我们没和他们签
。
“戴绿帽子”是中国男人最大的
但颜色
分析：美国商人的原意是：签完合同后，大伙去打高尔夫。
忌讳，合同我们没和他们签，不是因为他们“骂”我们，而是因为他们对工作太粗心。连 中国男人忌讳“戴绿帽子”都搞不清，怎么能把几千万美元的项目交给他们？
案例二：张先生是位市场营销专业的本科毕业生，就职于某大公司销售部，工作积极努力， 成绩显著，三年后升任销售部经理。一次，公司要与美国某跨国公司就开发新产品问题进行 谈判，公司将接待安排的重任交给张先生负责，
张先生为此也做了大量的、细致的准备工作,
经过几轮艰苦的谈判， 双方终于达成协议。 可就在正式签约的时候, 厅就拂袖客方代表团一进入签字 而去，项目告吹，张先生也因此被调离岗位。
分析：原来在布置签字厅时， 张先生错将美国国旗放在签字桌的左侧。 是以左为上，右为下，而国际惯例的座次位序是以右为上，左为下 照国际通行的惯例来做， 否则，哪怕是一个细节的疏忽，
中国传统的礼宾位次
。在涉外谈判时，应按
也能会导致功亏一篑、前功尽弃
案例三：美国通用汽车在墨西哥卖汽车时，给汽车起了个名字叫“ 上海产\白翎”钢笔，英译为\
NAVO ”，结果市场惨败；
white feather ”，在英语国家无人问津。
“ NAVO ”在西班牙语中的
在英语中有一句成语 “to snow the
分析：这两个例子都是由于词汇中的差异而致使商务活动失败。 意思是\doesn'tgo”，即不能开，墨西哥人当然不会买了；
white feather”，意思是临阵脱逃，白色羽毛象征的胆小鬼，那么这种钢笔自然销售不好。
案例四：巴西一家公司到美国去采购成套设备， 当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了 来指责巴西代表不遵守时间，没有信用。 感到理亏，也无心与美方代表讨价还价，
巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。
45分钟。美方代表对此极为不满，花了好长时间
谈判开始，美方还对此事耿耿于怀， 对此巴西代表 对美方提出的要求也没静下心来认真考虑，
匆匆忙
忙就签订了合同。等到合同签订以后，巴西代表才发现自己吃了大亏，但已经晚了。 分析：不同的文化背景表现出不同的时间观念，北美人的时间观念很强，对他们来说， 就是金钱；而东方和南美一些国家的时间观念不是那么强， 这个巴西的案例就充分说明了要了解不同国家的文化。 案例五：几年前在北京曾有过一项重要的会谈，
中德双方在中国建立职教研究所。
前期进行
时间
迟到对他们来说并不是不可原谅。
的很好，但就是否在天津建所的问题上出现了异议。德方表示，如果天津职教隶属教委，他 们表示同意，如果隶属劳动部，
他们则无法同意。天津代表表示他们为此要研究一下，
征求
一下上级的意见。但德方却坚持，一方要立即给出明确的答复。 确的意见，德方表示无法考虑合作并认为谈判到处结束， 驻地。此事一度对中德贸易产生了及负面的影响。
由于中方不可能马上提出明
同时要求天津代表团立刻离开谈判
分析：中西方国家的权力观存在差异：在国际商务活动中，西方国家奉行平等主义价值观， 坚持公平合理的原则； 而中国受等级观念影响较深， 上下级观念和集体观念比较强， 国际活动中的失败。
案例六：1974年，日本砂糖公司与澳大利亚砂糖交易所签订长期合同，由澳大利亚给日本 提供砂糖，并订下砂糖固定价格和交易数量。
后来，国际砂糖价格狂跌，日本砂糖公司出现
导致了
赤字。从1976年7月至1977年11月，16个月内，日本向澳大利亚多次提出降低砂糖价格 的要求，同时，连续3个月拒收澳大利亚砂糖。
澳方理应帮助；而澳方则认为日方无理取闹。
分析：日本人重视人情味，注重交易谈判中建立和谐的人际关系。 是澳方的老主顾了，
在砂糖纠纷中，日方认为
在砂糖纠纷中，日方认为在日方陷入危机时，
已定合同并不重要， 主要是情谊；而澳方则认为合同是神圣的，是合理
合法的，法律是超越一切人情的固定原理。
案例七：1998年11月，德国戴姆斯----奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公 司，被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。戴姆勒是德国实力最强的企业，
塞德斯”品牌的所有者，克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中盈利能力最强，
是扬名世界的“梅
效率最高的公
司。人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场， 损额达到 20亿美元，股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的发展一直 都很艰难。 分析：大西洋两岸不同文化差异的冲突是这场婚姻危机的根本原因。 德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看待， 上，董事会结构成员都是以德国为主。但是，他却在媒体上说：
所向无敌的巨 无
霸。然而谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。并购后并没有实现公司预期的目标。到 2001年，公司的亏
戴姆斯一一奔驰公司的
在公司管理制度
“这是一次平等的合并。”这
CEO施伦普一开始没有意识到两家企业无论在组织结构、薪酬制度，还是企业文化上都相 差非常大，他却采取
使克莱斯勒美国员工无所适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理 的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，
许多优秀的美国设计师、高级管理人员
纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。这样，也就不难理解为什么这次开始被称为 造的合并”最后如此失败。在这个案例中，我们认识到不同国家， 不同名族间的文化存在着明显的差异。
“天
文化差异案例分析
