数字化转型落地大于口号
企业要想获得数字化转型的最大价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于企业能力与业务需求，量身定制的数字化转型路径。
以数据为核心的第四次工业革命扑面而来，新一代信息技术正在快速改变着企业的生产、经营与商业模式，大数据正逐步成为推动技术发展的加油站。数字化转型的大潮已经来临，促使了很多行业的颠覆和重塑，也在考验着中国企业管理的实力与智慧。很多企业数据不少，却未能真正发挥价值。在数据移动应用的普及下，企业决策者对信息化的需求被唤醒了，但是数据的丰富、复杂、非结构化或者难以理解，很多高层依然抱怨“看不到高质量的数据”，这给企业决策带来了很多挑战。 个性化落地
企业要想获得数字化转型的最大价值，需要的不是“万金油”式的解决方案，而是基于企业能力与业务需求，量身定制的企业数字化转型路径。“数据+管理”才是中国企业创新亟待破解的决策，推动中国各行各业亟待突破的拦路虎正是绕不开的闭合转型。浪潮集团执行总裁王兴山表示，中国数字化转型的路径不像欧美，德国的工业4.0版是从3.0版那样转变而来，好多中国企业连2.0都没达到，所以提醒中国不同的企业，要根据自己的现状制定“互联网+”的转型路线图。
数字化转型作为企业发展战略，围绕着企业的人、财、物为核心展开，从组织、模式、绩效、运营、信息和流程各个方面发生变革，从提高运行效率、降低成本，到创造全新收入来源，改善企业营收和盈利能力。通过互联网+领域、互联网+行业、业务云化等途径，推动产业的转型升级。不同的行业，互联网化的着重点有所不同，制造业互联网化的重点和难点主要集中在智能工厂、个性化定制、制造服务化、产业链全面协同等领域。
对企业云数字化，智能化推动最大的在制造领域，就是中国制造模式，个性化、定制、网络化用户的应用。在谈技术的时候，千万别忘了管理的切实落地。智能制造最重要的目标是个性化定制。王兴山解释说：“现在的智能制造，备受推崇的是个性化定制。个性化的报价背后的abc、作业成本、间接费用的分摊能了如指掌、清可见底吗？每一个产品能不能把过去间接费用都不要再间接了，都
变成直接费用。大量的间接费用变成直接费用之后，就是精准、精细化。未来财务发展方向必然是精益财务，可如果管理和精益财务跟不上，个性化来了，谁能快速解决客户的需求，这背后都要有技术、管理的支撑，企业的战略目标才能在精准的管理呵护下切实落地。”
颠覆性创新
随着国家互联网战略的出台，中国数字化转型的步伐越来越快。80%的中国企业热情很高，都在实施数字化转型的战略，但是真正做好准备的没有多少。
面对快速更迭的颠覆性创新，只有极少数互联网公司和高科技企业的创新思维博得头彩。简单而言，从业务模式上看，世界上最大的酒店，自己一个客房没有，它叫airbnb。在医院、救护、养老行业，原来要抱着老人很辛苦，而医护人员穿上日本“大力服”能增加10倍的力量，这类的模式创新和产品创新，就是互联网大数据时代颠覆性的创新，也是最高境界。
当今全球技术革命的步伐越来越快，导致产业和企业变革更加频繁和剧烈。国务院发展研究中心企业研究所所长马骏对此分析指出，当前企业的三个最重要的技术、业务和资产正向智能化、服务化、知识化进行变革。未来的企业竞争是生态系统之间的竞争，而大数据是未来企业整合的最重要资源，只有充分挖掘并利用数据的价值，才能为企业做好经营与决策服务。
把数据规划摆在企业“十三五”信息规划的优先位置，建立企业大数据中心，创新业务系统建设运营模式，逐步实现业务应用与数据管理分离，这是未来企业信息化发展的方向。数据规划、数据整合、智能分析成为集团企业的热点需求，bi商务智能分析、mdm主数据管理、dw数据仓库成为数字化转型的核心工具。粮食管理是最适合互联网仓库管理的一个场景，粮食行业需要投入资金最多，物联网、互联网、云计算、大数据这四种用的最好的就是中储粮的大数据运用。拥有了互联网数据、经营数据、物联网的数据等构成的大数据中心，就相当于有了千里眼、顺风耳，通过模型和现代管理手段，稳坐北京就可以随时了解任何一个粮库粮食的存储情况，随时能看到粮库的温度和湿度的变化。
如何为自己的企业装备千里眼和顺风耳，王兴山进一步指明：“现代企业数字化转型的关键在于组织变革与管控模式转型、制造模式与业务模式创新地以及基于大数据的智能分析、智能决策，最终
实现全渠道多接触点的客户体验和数字运营的智能化的目标，而最重要的是颠覆式创新。” 革新财务思维
互联网对传统产业最大的冲击是什幺？扁平化、平台化。这些并非新概念，几十年前中国就在推动，现在国家11部委再提内部市场化，内部市场化不是简单的扁平化。中国铁建、中国电建运用的是考核组长化，海尔可能两个人就是一个组，到华为班长的战争，这就是因时而异的扁平化思维革命。
这种颠覆性的创新思维加到财务领域，就是现代的财务革命，财务的自动化、标准化，通过建立财务共享中心，让科技人员转型，去做管理会计，去做cfo的左膀右臂，不要大量地搞规范化的做账算账，这同样对科技人员是一个高难度的冲击，王兴山诙谐地介绍说：“有人说以后会计人员就没必要存在了，财务人员同样有机器人，高度自动化，中国铁塔管理这幺多分公司，财务共享中心一个人一点鼠标，两个小时，全部的报表就轻松搞定。而且在财务的基础数据领域，工作人员也不需要名牌大学，不需要博士、硕士，职业中专就够了。cfo最善于从价值的角度看数据，所以现在价值创造型财务，就是通过这个。财务管理喊了这幺多年的资金管理，不能光要资金管理，这就是中国未来的管理模式。我们一方面建了共享中心，一方面建财务公司，财务公司是在中国独特的环境下成立的，在国外市场没有。过多强调财务公司，集团管控的力量就弱，过于强调结算中心、强调结算管控，这样不行。是不是可以巧妙融合，建立一个平台，朝着大司库的方向来发展，这就是大数据云计算。” 扁平化还有一个问题，管理者面对上万个浩瀚项目的挑战怎幺办？海尔一万个小组，浪潮现在也有将近每个月管上万个项目。业绩怎幺计量？价值怎幺考核？绩效管理怎幺扁平化？原来的陈旧方式管的完全不行，现在很多财务界的责任中心推崇的阿米巴式管理的需求就会变得水涨船高。所以组织的扁平化、企业的平台化改变了我们企业的组织和管控的模式。
而运营流程的数字化和智能的扁平化思维怎幺加到行业里？现在中国最大、最复杂的中交建财务共享中心，两万多个分包商和供应商有一半可以收费，一年轻松能收上一个亿，这就是一种业务模式，拉动全球业务一体化，支持组织的是柔性变革。王兴山举例说，中交建年交易额900亿元，13000多个海量项目部，两万多个供应商都云集在鲁班电子商务大平台上，6000多名专家，财务部门、审
口号标语之数字化转型落地大于口号
