企业总部建设实践探讨
作者：刘宵
来源：《企业文化·中旬刊》2017年第02期
总部强则管理强，管理强则企业强。然而国有企业从传统企业制度向现代企业制度转变后，改革力度有所减弱，管理科学明显滞后，绩效管理难于突破，企业总部建设存在“虚化、弱化和僵化”的状况，抑制了总部的创新活力。
对此，国企当务之急就是不断突破思想束缚和制度障碍，建立以业绩为导向的激励约束机制，推动企业总部建设；实施以绩效管理为抓手的运行机制，带动总部管理创新。这既是国企摆脱困境、激发活力、构建核心能力的必由之路，又是实现国资委提出“做强做优、世界一流”企业目标的应有之意。 一、确立总部建设基本原则 （一）坚持高端高效的原则
当企业战略布局转型升级后，作为战略管理中心的企业总部，在管理视野、管理职能和管理方法上都要达到高端高效的要求。高端高效的总部体现在：战略执行力强、职能管控强、制度刚性强、价值创造强、人才队伍强、机关文化强。总部建设必须始终围绕公司战略目标，推动企业提质增效、管理升级。促进高端产业、新兴业务板块快速扩张，确保企业战略落地和经营指标稳步增长。
高端高效的总部主要抓战略研究、统筹规划、政策导向、干部管理、资源配置、指标制定、业绩考核、激励约束、风险控制、业务创新、管理创新和经验推广。为了达到好高端高效总部的要求，有必要增加具有宏观调控和综合管理职能的部室，成立符合企业新业务发展需求的管理与监督部门；有必要减少具体操作的业务部室，合并管理职能相近的部室。 （二）坚持绩效导向的原则
以往企业总部建设成效不大，问题在于绩效管理滞后，没有啃下这块“硬骨头”，没有牵住这个“牛鼻子”。存在诸多缺陷，如绩效管理与经营目标对接不上；与工资总额严重脱节；与总部员工利益联系不紧，总部的动力机制与压力机制没有得到激活，影响了总部效能提升。 建立以业绩为导向的激励约束机制，以业绩定岗位、以业绩定薪酬、以业绩用干部，是企业总部重大管理变革。绩效管理就是把压力变为动力，运用考核压力传递机制，使企业上上下下为实现绩效目标而竭尽努力。
实施总部绩效管理，就是为了保障企业主要经营目标在总部机关部门被分解、实施和达成，使薪酬最大限度地反映总部职能部门与员工的实绩，使机关工作得到持续改进，使员工能力得到新的提升。为此目的，必须设立权威性强的绩效管理机构，赋予应有的权威，具备专业的水准，保证绩效管理有序推进、落到实处。 （三）坚持“一把手”亲力亲为原则
总部是管理的中枢，如果企业管理体系是按强总部模式设计的，那么总部的管理效能的高低、人员素质的强弱，对企业战略目标的实现影响重大。企业“一把手”必须高度重视总部建设，亲力亲为，成为推动总部建设的核心，起到总部管理灵魂的作用，在总部机关建设要求上，设立高标准、提出严要求。
主要体现在两个方面：其一，牢牢抓住绩效管理这个“牛鼻子”，在总部建设上达到“牵一发而动全身”的效果。凡是发现机关与高端高效总部想违背的管理行为，“一把手”都应毫不留情地给予严肃批评，促其改正，勿以恶小而为之。其二，企业“一把手”是总部开展绩效管理的中流砥柱。绩效管理事关部门和个人的切身利益，实施过程绝不会一帆风顺，“一把手”必须有坚强的意志、勇往直前的决心、持之以恒的毅力以及直面问题的担当精神，去冲破阻力、破解难题，给绩效执行主体赋予职权、撑腰鼓劲；让绩效执行主体消除顾虑、大胆履职。 二、探索总部建设基本途径
以绩效管理为抓手，开展总部建设，推动管理创新，提升总部执行力，高质量完成工作任务，实现向“高端、高效、勤廉、务实”的企业总部机关转变。基本途径为： （一）动态调整总部职能
按照总体宏观管理，视环境变化而调整的思路，找准总部自身的职能定位。企业总部要根据企业战略实施进展情况以及外部市场变化程度，及时转换管理职能，主动应对变化。 总部职能动态调整主要体现在：在企業传统和成熟的业务上，管控相对宏观一些；对高端业务和新兴业务管理上，管控则相对微观一些；通过设立新的管理部门，促进企业抢占市场，把握先机，掌握市场主动权；通过梳理、增减、划转部门职责、处室职责及岗位职责，不断优化组织结构。使总部职能既能适应传统业务与成熟业务宏观管理的规制要求，又能满足新兴业务与高端業务微观管理规制要求。 （二）完善总部制度体系
企业制度带有根本性、全局性的特征，总部作为制度中心，应形成科学系统、简捷实用的制度体系，用制度的刚性建规范、立规矩，使所属企业有法可依，有章可循，确保战略有效执行。具体要求是：
1.搭建分层的制度体系。主要由企业母子公司两个层面组成。在母公司层面，围绕母公司战略实施和总部职能调整，重构制度体系，组织各部门对现有制度进行梳理，对新制度进行策划和落实。出台《规章制度管理暂行规定》，明确责任、规范程序，确保制度严谨、适用。 2.完善分类的制度体系。以实用性、简洁性、操作性为原则，将母公司制度分为治理制度和基础管理制度两大类。治理制度主要包括公司章程、议事规则等。基础管理制度主要包括激励约束、集中采购、风险控制、商务管理、财务管理等一系列规章制度。总部构建的制度体系，其效用是保证组织运营成本最大限度地降低，制度红利得到充分地体现。 （三）建立管理纠偏机制
总部实施目标管控，管控的重心在于纠正偏差。偏差的表现是执行的结果与总部的目标要求有差距或不相符，调整偏差的有效做法是：
1.用督办改进工作。抓工作落实中的督办，总部机关紧扣董事长办公会决议，找准“闭环管理”薄弱环节，做到件件有督导，事事有反馈。一旦出现落实效率不高、执行不力的情况，找准薄弱环节，明确责任划分，提出整改要求。
2.抓过程管理中的反馈。根据董事长办公会决议事项节点安排，及时跟进，追踪检查，适时督导。一旦发现行动偏离决策目标和执行节点计划滞后，绩效考核机构立即反馈给相关责任部门，及时纠偏，确保决策事项精准执行、按期完成。 （四）强化职能部门建设
总部职能部门负有将战略实施横向貫通的职责。部门建设不仅要着力消除部门自身管理短板、增强执行力，而且还要主动配合、协同跟进，提高总部管理效能。为此，需要做到： 1.将管理短板纳入绩效考核。总部绩效管理机构把部门管理短板纳入新一年约束性指标内容，按照部门年度经营管理责任书要求，加大日常考核力度。对执行力不高、配合工作力度不强的事项给予扣分，用考核评价来强化部门执行力和协同力。使职能部门管有方向，做有标准，改有动力。
2.发挥内部考核的基础性作用。总部各部门建立绩效管理内部考核制度。内部考核制度按月考核，细化到人，为员工的绩效分配、晋升、降级、退出提供充分依据。部门长是部门选人
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