产品成本管理方面，数据的精确性、精细度和及时性均不足以支持企业的经营决策，更不能支持科学、严谨的成本、绩效考核，无法对基层作业单位和各层级管理人员形成切实有效的成本管理的压力和动力。
资金作业方面，高度依赖于股东值得“信任”的出纳人员和相关管理人员，同样也缺乏真正文件化的可操作的“流程”控制，或者根本就没有流程。一方面因为流程不完善留下了较多的管理死角与漏洞，另一方面也模糊了各子公司经营者和财务负责人的财务管理权责，使公司的经营者和财务负责人缺乏相应的资金等方面的管理权限，也无需担当相应的责任。
另外，内部核算与对外报告方面，无论是会计主体，还是入帐口径、范围，以及处理方法方面都存在巨大的差异。不仅增加了真实反映的难度，也为企业留下了巨大的管理及经营隐患。
人材选拔方面，无论是地域的选择和行业的选择基本上局限于一个很狭的范围；同时没有引入人力资源管理的理念和方法，导致现有财会人员队伍尤其是关键岗位人员的素质（包括专业能力和工作态度两方面）与现代化企业的要求相去甚远。
1.2. XX集团财务管理面临的挑战
根据上述分析，XX集团目前在财务管理方面临如下的课题与挑战：
（1） 如何定位财务的角色（职能）和财务管理的目标？包括长期
目标和近期目标。当前迫切需要达成的近期目标是什么？
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（2） 对应财务的职能定位与财务管理目标，财务部门应当采用怎
样组织形式？集团与各子公司财务权责应如何划分？子公司财务机构是采用目前按业务模块划分的方式还是依托于法人实体进行整合？
（3） 如何构建统一、快捷、真实的核算平台，保证下属子公司真
实、统一的会计语言，并通过规范报告体系和财务分析提供相关决策支持？如何衔接对内、对外报告，做到数据统一、合理并便于解释？
（4） 如何建设内部控制体系？包括两个层面：
a. 通过规范、清晰的分权管理，将企业运营权限充分下放，避
免股东或集团公司随意干预子公司的经营运作，保证各子公司日常经营决策的灵活性与快捷性；但同时又必须保障股东和集团公司的整体利益不受侵犯，维护集团公司在投资决策、风险决策等方面的绝对掌控。
b. 将财务管理的理念运用于各子公司业务流程，建立以财务控
制为目的、以流程优化为手段的内部控制体系，使日常各种重要业务运作，包括合同、订单、价格等重要业务均处于“受控”状态，尽可能减少管理漏洞和管理真空。
（5） 资金管理（分权管理的至关重要的方面），是统筹管理还是
分散运行？统筹管理下如何落实经营者的财务管理权责同时又保障集团整体资金使用效果的最大化？
（6） 对采取各种合作方式的股份/合作公司的业务如何实施有效
的财务管理，以保障整个集团在运营和管理上规范运作，规避风险？
（7） 围绕上述挑战与目标，如何打造一支专业素质优秀、高效快
捷、主动协作的可支撑集团公司持续发展的财会团队？
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2. 财务管理职能与财务管理目标
2.1. 财务管理的职能定位
传统的财务角色，无非是出纳结算和会计记帐、算帐、编制财务报表而已；传统观念上的财务经理，就是会捣弄数字的管家或帐房先生。现今商业社会，随着经济的全球化和数字技术手段的进步，财务的职能已大大丰富并拓展了。
首先，资金管理方面（以下略）
XX集团财务未来的角色应逐渐从传统的“帐簿的记录者”向“价值的创造者”转化；未来财务的职能重心将侧重定位于“决策支持”，即借助于现代信息网络技术和各种计划、分析工具，帮助投资者和经营团队在恰当的时间作出更明智的决策。
但就XX集团当前的现实来说，财务的职能首先则是要成为称职的“帐簿记录者”，即能及时准确地“衡量”企业的经营结果和财务状况。其次是部分实现“价值创造者”的职能，包括1）在相对准确的“衡量”基础上，揭示记录数据背后所反映的业务现状及其异常情况，帮助经营决策；2）通过包括财务制度体系在内的内部控制体系的逐步完善，规避业务运作风险。
2.2. 财务管理的目标定位
企业集团财务管理是集团母公司作为出资者有效管理成员企业的重要手段，其终极目标就是实现企业集团价值最大化。
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由于企业集团机构庞大，组织结构复杂，因此企业集团往往面临效率与目标的协同两方面的挑战。所以财务管理也必须以效率和协同为着眼点。
然而效率与协同并非直接产生于控制，而首先是源自于激励机制以及由此而激发的人的积极性、创造性与责任感。离开了对激励的充分依托，单纯的控制势必损害成员企业及其员工的积极性、创造性与责任感，造成控制的低效率性。但是，没有控制的规范与压力，单纯的激励机制将会诱发成员企业及其员工利益目标的逆向选择倾向，使得企业集团资源配置秩序的紊乱，结果不仅导致风险的不可控，同时也导致低效率。激励与控制的互动关系还表现为：激励程度越大，也就越有可能发挥控制的功能效应；相对应地，必须通过控制的有效跟进，才能更好地保障预期激励目的的达成。
XX集团财务管理的终极目标就在于实现集团公司的价值最大化。即通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部控制以及绩效管理等手段，建立规范有效的财务管理体系，促使集团经营活动和财务活动的效率与效果的提升，保证下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，实现集团的协同效应，实现集团公司整体资本的最大增值。
没有远大的目标就没有伟大的企业。因此，我们的目标可以定得很“高”。但万丈高楼平地起，在没有建立最基本的财务管理基础前，奢谈上述“目标”显然有些不切实际。当前我们现实的最迫切需要达成的基本目标就是：
1） 定义好集团母公司和下属子公司职能及其在运营管理方面的
权限边界。
2） 构建依托于法人实体的财务组织体系，根据1）定位好集团及
下属公司的财务管理边界。
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XX集团财务体系建设报告B
