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信息化项目管理制度
1 总则 1.1
目的
为规范****集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项目质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。
1.2
适用范围
本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改造、升级和优化的信息化项目的管理。
1.3
信息化项目分类
集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防监控、视频会议、调度电话、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但不限于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。
1.4
承建单位资质
由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势条件，非特殊批准，原则上不允许转包分包。 项目负责人须具备下列条件之一： 1.4.1 具有高级专业技术职务；
1.4.2 从事本行业信息化管理工作三年以上。 1.5
职责
1.5.1 信息中心 1.5.1.1 1.5.1.2 1.5.1.3 1.5.1.4 1.5.1.5 1.5.1.6
负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理； 协助配合各单位组织建设实施的信息化项目； 协助各项目提出单位整理项目技术需求； 负责审核信息化项目技术协议或实施方案；
负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决； 参与信息化项目的验收确认工作。
1.5.2 项目提出单位 1.5.2.1 1.5.2.2 1.5.2.3 1.5.2.4
负责整理信息化项目技术需求；
负责编制信息化项目技术协议或实施方案； 负责组织信息化项目建设实施工作；
负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。
1.5.3 项目承建单位 1.5.3.1 1.5.3.2 1.5.3.3 1.5.3.4 1.5.3.5
负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案； 按照确认后的技术方案组织项目的实施； 按合同约定开展项目建设工作；
按时向项目委托方报告工作进展情况，重大问题随时报告； 负责完成验收所需的有关材料。
1.5.4 企管部
1.5.4.1 参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与
制度资源支持；
1.5.4.2 协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整
问题；
1.5.4.3 协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进；
1.5.4.4 协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和
实施经验；
1.5.4.5 配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统
的正常运行使用。
1.5.5 其他相关业务单位
1.5.5.1 积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程； 1.5.5.2 积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工
作；
1.5.5.3 项目交付之后，严格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正
常运行使用。
2 管理内容 2.1
项目立项
2.1.1 提出立项
提出信息化项目建设需求的单位，均需将相关资料报信息中心进行备案。提交备案时还应填写“****集团信息化项目技术协议书”（附件一），一式三份报集团信息中心。
2.1.2 立项论证
信息中心负责对申报项目进行审核并组织专家对项目可行性进行技术论证。信息中心对审定同意的项目回复意见，项目建设所需的软、硬件材料的采购执行集团公司采购招标相关管理制度。
2.1.3 合同签订
信息化项目合同，由项目负责单位与项目承建单位双方签定。
2.2
项目范围
信息化项目在启动前，项目双方都需确定明确的项目范围，并签订详细的《项目技术规格书》或《项目工作说明书》。
2.3
项目启动
项目启动前需要建立相应的组织结构，成立专项项目组，并明确项目组中各角色的职责。视项目需要举行项目启动会议，由项目总监或项目经理主持会议，项目领导小组列席参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
2.4
项目计划
2.4.1 项目整体计划
2.4.2 所有信息化项目，双方项目经理要共同制定项目整体计划，项目整体计划中需
将项目进度按里程碑节点进行分解，重点体现项目各项任务的时间进度、资源投入情况、项目交付物及项目里程碑。项目整体计划报信息总监审批后，下发项目领导小组和项目组全体成员。
2.4.3 项目阶段计划和项目周计划
双方项目经理根据项目整体计划的安排，制定项目阶段计划和项目周计划，在确保项目工期和主要里程碑时间的前提下，对项目各项任务的时间进度、资源投入情况、项目交付物分阶段进行详细规划，将项目各阶段的任务分解
到每周，以保证项目如期按整体计划进行。
2.4.4 项目计划的调整由双方项目经理协商制定，经规定的审批流程审批后，予以
正式发布，计划调整应符合以下要求：
2.4.4.1 2.4.4.2 2.4.4.3 2.4.4.4 2.4.4.5 2.5
计划调整需要说明原因；
计划调整需根据合同约定进行确认： 对整体计划的调整，需双方高层确认； 对阶段计划的调整，需项目组讨论确认； 对周滚动计划的调整，需双方项目经理协商确认。
项目控制
2.5.1 项目会议
所有信息化项目，须由项目双方共同商定项目会议类型，按期开会沟通解决项目实施过程出现的各类事宜。
2.5.2 会议类型及召集人、主持人 2.5.2.1 2.5.2.2 2.5.2.3 2.5.2.4
项目各阶段的启动会议：项目经理召集会议，项目总监主持会 项目高层汇报会议：项目经理召集会议，项目总监主持会议。 项目组例会：项目经理召集并主持会议。
其它会议：由项目总监或项目经理安排召集人和主持人。
2.5.3 会议纪律
按照集团《会议管理制度》规定执行。
2.5.4 项目执行报告
2.5.4.1 项目经理每周向项目总监提交《项目执行情况周报告》，书面说明每周计
划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题、下周的计划任务和人员分配。每月向项目总监提交《项目执行情况月报告》。
2.5.4.2 项目组在每个阶段结束时，均要形成阶段性工作总结报告，采用汇报会的
形式，定期向公司信息化决策层领导汇报。
2.5.4.3 项目实施过程中出现的涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，
双方项目经理应及时向双方的项目总监报告，形式不限。
2.5.5 项目风险及控制措施
项目风险 计划没有得到切实执行，实施进度延期，不能如期完成阶段工作 原因 造成这一结果的原因很多，项目经理有责任找出主要原因。 特别注意： 对原因的分析，不是为了追究责任。项目经理对采取的措施负责。 防止措施 制定计划时尽量考虑全面，留有余地。让计划成为公司文件下发执行，落实责任人。双方高层的支持和推动，克服障碍。遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。 控制措施 及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交对方确认。 项目组人员变动（包括外部信息化项目组和顾问） 需求、实施范围的变动 工作调动、缺乏激励措施、个人原因等 在项目组成立时要求所有项目组成员保持固定。 发生人员变动前及早安排其它人员接替工作，离开时办理工作交接。 公司信息化经营战略、业务、组织机构、关键负责人等发生变化；需求调研不彻底。 实施范围应明确定义 需求调研结果应认真确认 需求、实施范围的调整必须执行项目变动控制程序。 2.5.6 项目质量管理
2.6.1.1 项目实施小组内部的质量管理：包括系统测试、数据校验、培训考核等。 2.6.1.2 项目经理对项目进度、问题解决、风险控制的管理，对项目组成员工作质
量的检查。
2.6.1.3 项目总监对项目计划、进度、问题解决、风险控制进行监督。
2.6.1.4 邀请行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案进行
审核。
2.5.7 项目里程碑管理：
由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。
2.6
项目文档管理
2.6.1 文档版本管理
2.6.1.1 项目文档实行标准化管理，创建文档时为V1.0版；
2.6.1.2 在未经对方审阅前的内部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，如：V1.1、
《信息化项目管理制度》
