华为的绩效管理与绩效考核制度
第一部分：绩效考核过程
华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：
一、制定绩效目标： 1、 2、
各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和部门负责人的考核内容包括：
部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标
期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
1） 2） 3）
制定绩效改进绩效面谈 绩效考核 绩效形成过程指导 建立目标任务指建立工作期望 制定绩效目标 门业绩形成非常重要的指标； 和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4）
工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5） 6） 3、
1） 2） 3）
管理行为考核。 不良事故考核。
指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标
（此项权重为10%，参考值）
其他具有管理职能职位的考核内容包括：
要的工作目标； 和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4） 5）
工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
管理行为考核；
不良事故考核。
指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标
（此项权重为10%，参考值）
6） 4、
1） 2） 3）
非管理职能职位的考核内容包括：
要的工作目标； 和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 4）
工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值） 5)不良事故考核。 5、
各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）
考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：
1、
为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，
各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、
沟通的基本内容包括：
期望员工达到的业绩标准； 衡量业绩的方法和手段； 实现业绩的主要控制点；
管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮出现意外情况的处理方式； 员工个人发展与改进要点与指导等。
1） 2） 3） 4） 助；
5） 6）
三、建立目标任务指导书
在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。 四、绩效形成过程指导
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
五、绩效考核
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
六、绩效考核面谈
在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、 2、
肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的
断提高指明方向；
责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、 4、
在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指
的各项工作目标和目标任务指导书； 导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度01120
