工程项目管理论文
活动名称 现场勘测及数据资料收集 设计数据资料整理 总工作量 最可能的工作量 设计人员最可最可能的工（点） 840 840 （点/组.每天） 能的配置（组） 期（天 ） 7 20 6 6 20 7 在上述静活动中，现场查勘、收集设计资料数据的活动是关键活动，只有现场森勘工作完成后(这里所指的现场查勘工作完成是指单个监控点的查勘工作完成并非所有840个监控点全部完成)名‘能进行资料数据的整理工作。项目设计阶段工期估算设计项目中设计阶段的设计、审核、审定活动工期的估算也是根据以往的工作经验，并考虑一定保险因素取最可能值估算出来的，在设计活动中撰写设计说明、绘制设计图纸和编制概预算这三项工作是可以同时进行的，这三项工作完成后即可形成设计文件，最后是审核、审定和出版发送活动，前一活动能否按时完成会严重影响蜃续活动的进行，因此，在顼嚣时间管理中一定要重点控制这四项关键活动。
4．设计项目活动工期计划制定（关键路径法）
项目的工期计划意味着明确定义项目活动的开始和结束F1期，这是一个需要 反复确认的过程。进度的确定应报据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、 资源共享情况、进度限制等因素综合考虑后来确定。
其中：A活动为：现场查勘和收集相关资料数据。 B活动为：现场查勘资料数据的整理。 C活动为：方案设|十及评审确定。 D活动为：工程设计撰写设计说明。
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E活动为：工程设计绘制设计图纸。 F活动为：工程设计编制工程概预算。 G活动为：设计文件的审核、审定。 H活动为：设计文件的出版、发送。
路径1→3→4→5→6→8→9 天数 21+3+12+6+3=46 路径1→3→4→6→8→9 天数 21+3+21+6+3=54 路径1→3→4→7→6→8→9 天数 21+3+12+6+3=46 路径1→2→3→4→5→6→8→9 天数 21+7+3+12+6+3=52 路径1→2→3→4→6→8→9 天数 21+3+21+6+3=53 路径1→2→3→4→7→6→8→9 天数 21+7+3+12+6+3=52 因此关键路径为1→3→4→6→8→9
根据网络图算出各项活动的时间参数如下表： 项目代号 最早开始 A B C D E F G H
0 0 21 24 24 24 45 51 最早完成21 7 24 36 45 36 51 54 最晚开始0 0 33 33 24 33 45 51 最晚完成21 7 30 45 45 45 51 54 总时差 0 0 12 9 0 9 0 0 自由时差（FF) 0 0 0 9 0 9 0 0 时间（ES） 时间（EF） 时间（LS） 时间（LF） （TF） （三）设计项目工期计划控制
通信设计项目工期进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计 划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠J下措施，以维持项目进度的正常进行。同时项目工期计划控制要保持对每一项工作进度进行监督，然后对那些出现偏差的工作采取必要的措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标在预算范围内按时实现。
为做好项目活动工期的计划控制，首先必须清楚项目活动的关键路径和在关 键路径上的活动，只有对关键路径上的各项活动实施重点的监控和改进才能确保
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项目工期计划的执行。为了确保关键路径上各活动的实施，可进行项目工期压缩， 项目工期的压缩是对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因 素、活动的可行进度因素等对整个进度计划进行调整，直到关键路径所用的时间 不能再压缩为止，这样便得到了最佳的时间进度计划。
从图中项目网络关键路径图可以看出案例项目在关键路径上的活动有A、 C、E、G和H五项活动，在项目时间管理中要对A、C、E、G、H五项活动进行重点控制，并尽可能对这五项活动的时间进行优化，使活动的计划时间为最佳。同时协调好关键路径上的各项活动，并在资源调配、人员安排、监控重点等方面对关键活动进行重点管理控制。如果要缩短项目工期也只能从A、C、E、G、H五项活动中进行，为了缩短项目活动工期就必须提高A、C、E、G、H五项活动的效率或者通过在A、C、E、G、H活动中增加资源或延长工作时间，或利用先进工具等来缩短关键路径上的活动工期，从而达到缩短整个项目设计周期的目的。
四、项目时间管理中存在的问题
（一）人员的专业水平和基本素质
由于工程人员的专业水平和基本素质不高，对项目时间管理方法的运用有一定的局限性，在管理过程中采用的方法比较简单。
（二）成本问题
项目项目质量 项目项目图4-1 项目三角关系图
每一个项目都会在范围、时间和成本等三个不同的方面受到约束，这就是著名的项目管理三约束。为取得项目的成功，必须同时考虑这三个因素，成功的项目管理就是三个目标的最大实现。因此项目进度计划管理不是项目周期越短越好，而是在成本约束小的最短项目周期。有人说，项目时间管理不是项目的提前完工，也不是项目的拖延，而是如期完成，就是这个道理。这也道出了项目时间与成本之间的关系，时间与成本在一定范围内有某种程度的可替代性，“时间一成本平衡法”就是通过增加最低相关成本来缩短项目工期。该方法基于以下假设: （1）每项活动有“正常”和“应急”两组工期和成本估计正常时间是指在正
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常条件下完成某项活动需要的估计时间;正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。
（2）活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减这要靠投入更多的资源来实现—指派更多的人、延长工作时间、使用更多的设备等。 （3）时间是确保活动按质量完成的时间下限无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成该项活动。
（4）有足够的资源当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。
（5）活动的正常点和应急点之间的时间/成本关系是线性的为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都要计算自己的单位时间加急成本。通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，来确定项目的最短完成时间。
（三）风险问题
项目管理的核心是要保证项目在预定的时间内，保质保量的完成。因此项目进度计划管理是项目管理的核心问题，也是项目管理的基础。然而项目管理理论中大多数的项目是一次性的，只有很少的前人经验和母型资料可以借鉴，因此给项目进度、风险和成本的预测、评估带来非常大的困难和误差。同时在项目的实施过程中，大量的生产节点间关系复杂，返工现象时有发生。
（四）对策和建议
在项目时间管理过程中虽然项目时间紧任务重,但通过对项目内容的有效分解层层落实,根据项目工期计划将各项活动工期管理分解落实到每个工作小组,并对项目工期进行跟踪控制,重点抓住项目活动中关路径上的各项活动,做到项目关键路径上的各项活动能在最佳工期内完成,实现项目时间的有效管理。 (1)设立明确的目标时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标。
(2)列一张总清单把所要做的每一件事情都列出来，并进行目标切割。 (3)项目管理者价值观要吻合不可以互相矛盾；你一定要确立你个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。
五、结论
项目时间管理对工程施工进度控制管理的意义重大，通过对项目时间管理的方法进行了分析,特别对活动定义、项目时间管理的目的、项目时间管理的内容、
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进度计划控制措施等方法的应用，最后得出了项目时间管理存在的问题和解决的对策，重点要抓住项目活动中关键路径上的各项活动,做到项目关键路径上的各项活动能在最佳工期内完成,实现项目时间的有效管理的目的，但是在实际工作中由于企业自身的管理和人员基本素质有一定的限制，在项目时间管理中还存在一些缺陷，今后对项目时间管理的进一步研究具有重大的意义。
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