某公司全面预算管理
(一)公司概况
某公司〔下称GH钢铁集团〕，是目前省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。2009年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心〞的指导思想，紧紧抓住资金、本钱两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续开展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。
〔二〕全面预算管理的根本框架 1、预算控制组织体系
为了确保预算的权威性以及GH钢铁集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。
预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算本钱科，该科担负着两大管理职能，即负责
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公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克制了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以到达良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。 2、授权批准制度
为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进展有效控制，集团严格遵循不相容职务相别离和授权批准控制的原那么。集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原那么、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要表达在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进展平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上〞、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责〞等原那么逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责围，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进展审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原那么，保证了预算编制
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和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了根底。 3、预算管理的容
GH钢铁集团全面预算管理的主要容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。
损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售本钱，然后以经济责任制形式分解、落实，到达对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。
现金流量预算的主要容有现金流入、现金流出、现金多余或缺乏的计算，以及对现金缺乏的局部的筹措或多余局部的运用方案等。现金流量控制是集团预算管理的核心容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了根底，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余〞是现金流量预算编制的原那么。
投资预算是根据集团中长期开展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一局部，纳入集团预算综合平衡后最终确定。 4、预算编制的程序
集团预算的编制一般安排在第四季度进展，具体操作程序如图表1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：
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某公司的年度预算案例
