做完之后有汇报，还有奖惩； ? YCYA是一套信息驱动系统；
? YCYA是检查系统，属于4R式检查，而不是警察性检查！ ? YCYA最终的结果是“一个都不能少”。
? YCYA的使用结果
? 事事有人做，事事不遗漏，结果有人盯，一个都不少； ? 管理更轻松：结果一个都不漏→团队在做事； ? 下属有成就：成果受关注→效率有提高。 【规则】
指令发出人、承诺人、检查人，发出一个YCYA 指令发出人：发出指令； 承诺人：承诺、完成情况汇报； 检查人：记录与跟踪 【发布指令话术】
请***处理(解决)**问题,YCYA一下 承诺指令话术:
****承诺:结果\\时间和奖惩 4RCOO助理: 请记录并开始跟踪
YCYA的起点是自我管理
制度化管理的起点不是强迫，是自愿，是每个员工的自我管理。
【YCYA使用注意事项】
? YCYA要爱我一万年
——没有可能的检查人
? YCYA在2秒钟内把杯子倒满水
——不可能实现的事
? YCYA秘书每天必须为老板擦皮鞋
——管理不是强权、暴政，而是作为领导者搭建结果交换的平台
第11页
1
? 营销总监YCYA完不成一千万的销售业绩自罚1元
——承诺的自罚条件代表的是责任心态
企业老总只有一个“产品”：平台 平台=制度（硬）+文化（软）
因此企业老总对应两种角色：设计师和牧师
4R是一套以客户价值为中心，以结果导向为一切事情的出发点和归宿，用质询系统保证战略实施，用做事方式来打造执行力团队，用个人战略来关注个人成长的战略实施系统。 ? 猴子管理法
?
猴子的特性—喜欢跳动
---- 纵向跳动 ---- 横向跳动
为什么猴子会跳动？
?
结论：每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 回避风险：推责抢功，不做自己不熟的事
? 下属抛猴子的四大绝招
1、 提问：
【案例】已谈好价格的产品，现在客户要求降价，下属向老总征求意见，如果你是老总，你怎么处理？
?
结论：最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自已想办法，让他自已承担责任。
2、混淆责任：
【案例】：下属问老板说“我们有问题了，采购原料无法到达”，如果你是老板，你
怎么回答？
?
结论：当他说“我们”的时候，潜意识里就在混淆责任。我们让大家在头脑里都有一个“我”管
3、推脱责任：
【小品】俄罗斯矿山爆炸
销售业绩下降，因为俄罗斯矿山爆炸
第12页
2
4、 利用上司的成就感：
【小品】招聘需求引发的故事…… 你是我们公司最厉害的人力资源专家……
? 猴子管理的四大法宝
1、小心提问：原则指导
有流程的按流程做，没流程的给上级建议，自已去行动 2、角色界定：慎用“我们” 3、事先明确：责任在你
4、善用成就感：让员工愿意主动背猴子 总之，不能让猴子跳! 该由谁背就谁背。 ? 企业的五种员工
1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么
3、 提出建议，等着回答再做 4、 主动做，然后立即请示
5、 主动做，然后按程序汇报（主动性的最高级） ? 猴子管理法---解决责任问题的七大法则
1、始终让猴子在下属肩上
-- 让员工养成“行动-建议-行动”的习惯，永远不要处于被叫状态 --- 员工的薪水由两部分组成：薪水=思考+行动
薪水是自己和客户给的！ -- 明确猴子在下属的身上
-- 在和下属沟通问题时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，上级的帮助那叫资源支持，而不是理所应当！ -- 李嘉诚如何面对下属提出的问题的？ 给我选择题，不要给我问答题！ -- YCYA：建立人与事之间的一对一责任 2、让员工照顾好自己的猴子
-- 从不会错的角度出发，战略、客户、公司利益永远都不会错，而对这些原则的理解
第13页
3
是管理者的责任。
-- 让员工养成积极、主动的做事方式 3、沟通职责
猴子永远都只能来自于职责和上级 -- 与上级界定职责 -- 与下级沟通职责的意义 -- 制定书面计划
-- 对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。 -- 伟大公司的伟大之处就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属! 4、让下属把猴子当自己的养 --- 授权：授权与监督成正比 能人体系：用人不疑
法制体系：用流程、制度、考核、奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任
5、 做重要而不紧急的事，猴子才不会累死 工具：周计划、日结果 6、养猴人也需要快乐
-- 执行型管理者最重要的品质：让养猴人觉得自已重要 -- 领导者：关注下属
在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同团队的成长有关
7、检查与监督让猴子进化 --- 什么时候报告：节点控制
--- 构建一定企业的结果检查体系：周质询、月度质询、季度主题大会、 ? 4R帮助您成为专业的猴子管理大师
猴子管理法的入口：结果思维
执行型管理者最重要的品质：让养猴人觉得自己很重要。
如果你想要制造权力，凡事超越他们；如果你要的是业绩，让他们超越你！ 【总结】：4R有什么用，怎么用？
第14页
4
R1：结果定义 （1）R1有什么用？ ? R1是连接战略的桥梁
? R1改变了公司的思维方式和做事方式 ? R1是前提，客户认可的目标 ? 结果可以量化和交换； ? 改变员工思维观念，直奔结果 （2）R1怎么用？
? 下属定义结果，上司检查结果。
? 让员工把结果写出来，是不是公司需要的，再请员工复述结果。 ? 改变环境：语言系统；用眼睛管理结果标语上桌。 R2：一对一责任 （1）R2有什么用？
? 形成一对一承诺，个人和组织目标的统一； ? 责任下移，每个人都有自己的承诺； ? 让员工处于责任状态，找到结果的承担者； ? 确认了检查的对象，划清了责任； （2）R2怎么用？ ? 责任是一种规则。 ? 与我有关：
－－谁受益？谁负责！ －－谁受损？谁负责！ R3：检查跟踪 （1）R3有什么用？ ? 检查是一种反馈，纠偏； ? 控制过程； ? 议事系统；
? 企业第三方要在R3中纠偏。我们的目的永远不是为了罚谁的钱。 ? 保证你的战略从制定到执行能够顺利执行。
第15页
5
课程精华-山西虹通黄埔骨干团队执行训练营（下）
