2020年（培训体系）培训职业生涯工具书 

目 录

职业生涯规划方案 ………………………………………………………………………………1 企业内部培训需求调查…………………………………………………………………………12 培训课程需求调查表……………………………………………………………………………15 培训流程…………………………………………………………………………………………18 培训目标…………………………………………………………………………………………18 流程图……………………………………………………………………………………………19 培训流程…………………………………………………………………………………………23 培训需求调查……………………………………………………………………………………24 培训协议…………………………………………………………………………………………27 培训反馈表………………………………………………………………………………………28 2003年度培训计 ………………………………………………………………………………32 XX公司人事管理规章制度 ……………………………………………………………………39 外派培训管理办法………………………………………………………………………………41 外派培训需求调查问卷…………………………………………………………………………46 培训讲师（主持人）和其他工作人员评估问卷………………………………………………48 培训课程及教材评估问卷………………………………………………………………………49 培训综合评估问卷………………………………………………………………………………53 培训组织情况评估问卷…………………………………………………………………………54 培训形式及结构评估问卷………………………………………………………………………55 培训环境及设施评估问卷………………………………………………………………………56

培训学员自我评估问卷…………………………………………………………………………57 培训者对培训学员评估问卷……………………………………………………………………58 培训需求调查统计结果…………………………………………………………………………59 事后培训对象访问工具…………………………………………………………………………60 事后培训对象相关人员访问工具………………………………………………………………61 事前培训对象访问工具…………………………………………………………………………62 事前培训对象相关人员访问工具………………………………………………………………63 企业员工职业生活质量调查问卷………………………………………………………………70 XX公司内部讲师管理条例………………………………………………………………………70

职业生涯规划方案

一、目的

1、增强公司可持续发展能力。公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保持高效运转，人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求。 2、激励与保留核心人才。发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部团队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。 二、基本原则

1、突出重点、强调关键岗位与核心人才。 2、公开、平等、竞争、择优、动态更新

3、培养与选拔并重，专人指导培养与全程跟踪 三、工作目标

近期目标：理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界定储备人才、继任者名单，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。

远期目标：逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标；为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。

四、思路流程

个人生涯发展规划 育成实施 评估 继任上岗 指导人 确立继任者 确立关键岗位 继任者管理小组 制定发展计划 能力需求模型 个人发展企望

五、实施步骤

1、选定关键岗位

关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、市场供应稀缺性。建议总分公司的关键入选岗位不超过岗位总数的15%。

6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终入选岗位清单。 *关键岗位标准（草拟）：

（1）集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设； （2）依据价值贡献小，排在前60%的A类岗位和排在前20%的B类岗位； （3）岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。 *关键岗位清单（草拟）：

（1）A类管理职位：总公司关键部门总经理（精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康队、两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A类分公司总经理、A类分公司营销分管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团代分管总。

（2）A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师（信息）、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员（营销、团队、银代）、高级投资专员（资本运营、证券投资）。

（3）B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营

计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处经理、薪酬主利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务总经理、分公司团体业务经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理；B类中心支公司总经理。 2、建立素质模型

素质模型是对岗位任职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对入选关键岗位的在职者及其上级进行个体访谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类内容：A：知识结构B：业务技能C：价值观D能力素质。其中第四类“能力素质”需要有清晰统一的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”（示例见下），其中的能力素质包括比如：人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。 第一级 第二级 第三级 *设立可测量的员工绩效优良标准。 *根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 *进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 第四级 *抓住对质量负责的员工。 *告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 *采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 *在适当时候，有效运*要给予充分的指导，*可以将个人从常规提出的需求和要求明确，具体。 *提出要求时提供清晰的目标和参数。 *能检查员工是否知道对他们的期望。 事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 *在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。