组织的基本理论：组织：是指为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同权利的责任·利益·制度而构成的能够一体化运行的人的系统。
组织结构：是组织的实体，既组织的各要素相互作用的方式，是执行管理任务的体制，通常用组织系统图表示。
组织结构的构成因素：（1）管理层次（2）管理跨度---既管理幅度，指上级能够直接管理的下级人数。（3）管理部门（4）管理职责
工程项目组织的特点：（1）一次性的项目组织（2）复杂的项目组织（3）动态变化性的项目组织（4）与企业组织关系密切的项目组织
工程项目组织的建立：（1）确定工程项目管理的模式（2）建立工程项目组织：明确确项目管理目标；明确项目管理内容；选择项目组织结构形式；确定项目组织管理层次和跨度；定岗定职定编；理顺工作流程和信息流程；制定考核标准，定期进行考核
4-2工程项目组织形式
*职能式：职能式组织是按职能原则建立的项目组织，也称部门控制式项目组织
职能式组织的优点：（1）提高人力资源利用效率（2）有利于提高管理的技术水平
职能式组织的缺点：责任不明确，协调困哪。（2）局限性大，沟通困难
*项目式：项目式组织形式也称工作队式组织形式，是从原企业组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织。
项目式组织形式的优点：（1）权力集中（2）效率高
项目式组织的缺点：（1）浪费人力资源（2）效率降低
*矩阵式组织：是按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目组织的水平结构。
矩阵式项目组织的优点：（1）具有职能式和项目式两种组织的优点（2）人力资源得到最佳利用（3）全面培养人才
矩阵式组织的缺点：（1）双重领导（2）经常出现项目经理责任与权力不统一的现象
工程项目组织形式的选择：（1）影响选择组织形式的因素（2）项目组织选择结构形式的基本方法
4-3工程项目管理模式
工程项目管理模式就是工程项目各参与单位之间相互组织关系
工程监理管理模式：（1）工程项目总包模式（2）工程项目平行承包模式——特点：施工合同多，业主的协调管理工作量大；引用竞争机制，降低合同价；可以缩短建设周期；设计变更多
CM管理模式：从工程开始阶段，业主就于具有施工经验的CM单位签订合同，使CM单位参与到工程实施过程中来，为施工设计人员提供建议，但CM单位施工重点是负责管理施工过程。CM承包是管理承包。
项目管理模式：项目管理承包型；项目管理咨询型
4-4工程项目经理
项目经理责任制：（1）项目经理责任制特点——全面负责制；经理负责制；目标责任制；风险责任制（2）项目经理责任制的作用——明确企业·项目经理·职员三者之间的关系；促使项目经理采用经济手段，强化工程项目的法制管理；促使项目经理对工程项目规范化·科学化管理和提高产品质量；有利于提高企业项目管理的经济效益和社会效益
项目经理的地位和作用：（1）项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目管理的第一责任人（2）项目经理是协调各方关系，使之相互密切协作配合的桥梁和纽带（3）项目经理对项目实施进行控制，对各种信息进行管理·运用·使项目取得成功（4）项目经理是项目实施阶段的责任主体，是项目权利的主体，是项目利益的主体，是项目目标的最高责任者
项目经理的素质和能力：（1）知识结构：专业知识；实践经验（2）素质：道德品质；身体素质（3）能力：创新能力；决策能力；组织能力；领导能力；控制能力；协调能力
项目经理的职责与任务：（1）组建项目经理部，确立项目组织管机构并配备相关人员（2）制定岗位责任制等各项规章制度，以有序的组织项目·开展工作（3）制定项目管理总目标·阶段性目标以及总体控制计划，并实时控制，保证项目管理目标的全面实现
（4）及时准确的做出项目管理决策，严格管理，保证合同顺利实施（5）协调项目组织内部及外部各方关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证(6)建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻，保证工作高校进行
项目经理权利：（1）参与企业进行施工项目投标和签订施工合同（2）用人管理权（3）财务管理权（4）物资采购管理权（5）进度计划控制权（6）技术质量决策权（7）现场管理协调全
4-5项目经理部
项目经理部的特征：（1）工程项目经理不具有明确的目的性（2）工程项目经理是非永久性组织（3）工程项目经理部具有团队精神(4)工程项目经理部是动态的组织 项目经理部职责：（1）项目经理部领导的职责：事项项目经理部的目标；保证项目经理部的效率（2）项目经理部成员的职责：成员要明确自己的职责，要有责任感；成员要做好本职工作，尽可能地完成分配的任务；为了项目经理部能共同工作，将项目经理部职责放在第一位
工程项目经理部成长过程：（1）初期建立阶段（2）试运做阶段（3）正常运作阶段（4）高效运作阶段（5）末期解散阶段
高效能的项目经理部建设：（1）员工培训（2）明确目标（3）沟通与激励
4-6工程项目的沟通管理
工程项目沟通管理概论：（1）沟通（2）协调（3）沟通与协调的内容（4）沟通与协调的方法
工程项目经理部内部关系的沟通：（1）项目经理部内部人际关系协调（2）项目经理部内部组织关系的协调（3）项目经理部内部供求关系协调
工程项目不得外层关系的沟通：（1）项目经理部与业主的沟通（2）项目经理部与监理单位的沟通（3）项目经理部与设计单位的沟通（4）与供应商的沟通（5）与公共部门的沟通（6）与分包单位的沟通（7）与政府有关部门的沟通
第五章 工程项目进度管理
5-1工程项目进度计划
工程项目进度计划的编制程序：（1）计划准备阶段——调查研究；确立网络计划目标（2）绘制网络图阶段（3）计算时间参数及确定关键线路（4）编制正式的网络计划阶段
5-2双代号网络计划
双代号网络计划：双代号网络图由若干个表示工作的箭线和节点组成，其中每一项工作都用一根箭线和箭线的两个节点来表示。
双代号网络图的构成要素：（1）工作——基本单元；虚工作；工作间关系（2）节点（3）网络图的编号（4）线路
网络计划的时间参数：最早考试时间：ESi 最早完成时间EFi 最迟开始时间LSi 最迟完成时间LFi
工作的自由时差：在不影响其紧后工作最早开始时间和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间用FFi 表示
工作的总时差：在不影响工期和有关时限前提下，一项工作可以了利用的机动时间用符号TFi 表示
5-4双代号时标计划的绘制
方法：间接法绘制；直接法绘制
工程项目进度计划的检查方法：（1）横道图比较法（2）S曲线比较法（3）香蕉型曲线比较法（4）前锋线比较法
5-6工程项目进度控制
进度控制基本原理：（1）动态控制原理（2）系统原理（3）信息反馈原理（4）弹性原理（5）封闭循环原理（6）网络计划技术原理
工程项目进度控制措施：（1）组织措施（2）技术措施（3）经济措施（4）合同措施 工程向进度控制的主要任务：（1）设计准备阶段的进度控制任务（2）设计阶段的进度控制任务（3）施工进度阶段的控制任务
第六章 工程项目成本控制
6-1工程项目成本管理概论
工程项目成本既工程项目建设的总投资，一般只进行某项工程建设花费的全部费用，由固定资产投资和流动资产豆子两部分构成 建筑工程造价的构成:直接费；间接费；利润；税金
设备及工器具购置费用的构成：设备购置费；工具，器具及生产家具购置费 工程建设其他费构成：土地使用费；与项目建设有关其他费用；与未来生产经营有关的其他费用
工程项目成本的分类：（1）按照工程项目实施阶段进行分类——投资估算成本；设计概算成本；施工图预算成本；竣工结算成本；竣工决算成本（2）事前成本和事后成本 工程项目成本管理内容：（1）工程项目成本预测（2）工程项目成本计划（3）工程项目成本控制（4）工程项目成本核算表（5）工程项目成本分析（6）工程项目成本考核
6-2 工程项目成本预测施工阶段
量本利分析法：C=C1+C2*Q Y=P*Q(C1为固定成本，P为单位售价，Q为销售量，Y为销售收入，C为总成本，C2为变动成本)
施工阶段目标成本的编制与分解：（1）目标成本预测（2）施工阶段目标成本的组成——施工直接目标成本；间接目标成本（3）施工阶段目标的编制，编制要求——编制设计预算；编制施工预算；人工费目标成本的控制；材料费·构件费目标成本的编制；施工材料目标成本的编制；施工机械费目标成本编制；措施费目标成本控制；施工间接费目标控制；分包成本目标控制（4）目标成本的编制程序（5）编制目标成本各部门需要提供的材料
6-3施工成本计划
施工成本计划的编制依据：1合同报价书；2企业定额·施工预算；3施工组织设计及施工方案；4人工·材料·机械台班市场价；5企业颁布的材料指导价·企业内部机械台班价·劳动力内部挂牌价；6周转设备内部租赁价·摊销损标准；7已签订的工程合同·分包合同；8结构构件加工计划和合同；9结构件外加工计划和合同；10有关财务成本核算资料
施工成本计划编制方法：（1）按施工成本组成编制施工成本计划（2）按子项目组成编制施工成本计划（3）安工程进度编制施工成本计划
6-4施工阶段成本控制
施工阶段成本控制的作用：（1）监督工程收支·事先计划利润（2）做好盈亏预测，指导工程实施（3）分析收支情况，调整资金流动（4）积累资料，指导今后投标
06087工程项目管理（杨晓庄编）总复习
