(一)寻求资源 (二)寻求市场
(三)寻求效率：降低成本全球布局，分工各个职能和流程。不管分工分布在发展水平不同的国家还是经济结构收入水平类似的国家。 (四)寻求战略性资产
知识点十六、钻石模型分析(一个国家的某种产业为何会在国际上有较强的竞争力) 波特在《国家竞争优势》中对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。国家竞争优势的四个决定因素如下：
(一)有利因素状况(物质资源、人力资源、资金、知识、基础设施等生产要素) ● 物质资源，例如土地、矿产和气候等;
● 人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等; ● 可用于投资的资金以及如何使用这些资金; ● 可被有效使用的知识;
● 基础设施，例如交通、通讯和住房。 创新可以克服国家之不足。
(二)钻石条件(必须有强大的国内需求条件)
国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。
(三)相关和支持性行业的存在
对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。 本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。 (四)企业战略、结构和同业竞争 企业目标可能取决于所有者结构。
知识点十七、国际贸易生命周期
国际贸易的产生：各国的相同产品处于不同产品生命时期。 传递，发达国家向不大发达国家的产业转移。
国际贸易生命周期：用于开发长期战略。
国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。
国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。
从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：
产品在高收入国家被开发——创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同产品——生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务——低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。
知识点十八、经营环境中的挑战
进入国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信息。管理层必须利用二手信息。 跨国企业中，面临如下挑战：
1、与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。
2、如果跨国企业是行业中的领头羊，则与小企业相比，行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。
3、被投资国的政府会对跨国企业加以限制。
4、跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。 5、汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价。 6、集中控制和分散控制之间的划分。
7、跨国企业如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。
8、跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。 9、法律环境的日益复杂。
2012年复习《公司战略与风险管理》第三章知识点
知识点一、企业内部因素的构成——企业资源
企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。 按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。 企业资源分三种：有形、无形和组织资源。
有形资源：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。主要包括物质资源和财务资源。
无形资源：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。
组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。蕴含在企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统当中，是企业的经营风格，决定着企业个人互动协作和决策方式。
分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
知识点二、企业内部因素的构成—企业能力
企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。
1、研发能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
2、生产管理能力 生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
3、营销能力 企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
4、财务能力 企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹集资金的能力。
5、组织管理能力 主要可以从这些方面进行衡量：(1)职能管理体系的任务分工;(2)岗位责任;(3)集权和分权的情况;(4)组织结构(直线职能、事业部等);(5)管理层次和管理范围的匹配。
知识点三、企业内部因素的构成—企业核心竞争力
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下： 它对顾客是否有价值?
它与企业的竞争对手相比是否有优势? 它是否很难被模仿或复制?
一般，能建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：
1、建立竞争优势的资源 指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。
2、稀缺资源 企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。
3、不可被模仿的资源 不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。
4、不可替代的资源 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。
5、持久的资源 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
知识点四、核心竞争力的辨别 功能和资源分析，过程系统分析
功能分析 考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法。找出特定功能 资源分析(有形) 分析企业的资源，分析实物资源比较容易。
过程系统分析 过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。
知识点五、评价核心竞争力
(一)评价核心竞争能力的几种方法 1、企业的自我评价。 2、行业内部比较。
3、基准分析。 比较与竞争对手的业绩，单个或多种活动，系统或者过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。在同一行业内比，与跨国公司比的时候和他们设在本国的子公司去比，有同样的经营环境与成本构成，要有可比性。
4、成本驱动力和作业成本法。与传统的成本方法相比作业成本法Activity-Based Costing,简称ABC能提供更有用的信息。(作业链角度)找出对顾客没价值但投入多的以及对顾客有价值但投入不够的活动。确定产品和成本之间的因果关系。 5、竞争对手的信息。 (二)基准分析概论与实践
基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，扬长避短，取长补短，根据其不足，选择突破口，超越竞争对手。 基准对象 可以衡量业绩的活动都可以成为基准的对象。企业可以主要关注以下几个领域：(1)占用较多资金的活动;(2)能显著改善与客户关系的活动;(3)能最终影响企业结果的活动。
基准类型 基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种： (1)内部基准;(2)竞争性基准;(3)过程或活动基准;(4)一般基准;(5)顾客基准。
基准分析练习 选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴—— 交流——分析——实施——评价。
① 管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。② 是建立工作小组。③ 接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以
帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。 (三)市场竞争总论
不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素： 1、存在大量同质的竞争者; 2、行业增长较慢; 3、较高的沉没成本; 4、缺乏产品差异化; 5、仅靠大规模取得优势; 6、竞争对手时常更换; 7、较高的战略性投资; 8、较高的退出壁垒。
知识点六、资源分析
考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。
资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源。
实物资源 包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。
存货和经营性资本都是资源，但是他们是企业的融资资本，使用即时存货管理JIT生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。
无形资源 包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权、关系性资源。 人力资源和劳动力市场 人力资源是提供给企业的生产性服务。包括8个方面。 技术资源 这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。
财务资源 企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式。
知识点七、价值链分析 (一)将资源转化为价值链
价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
三种最常见的价值链驱动因素：让价值链发动更强增值的因素。形成并发挥作用。 市场差异化 瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。 质量保证 建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。
链条组织 设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。顺畅有效的环节循环。
CPA公司战略与风险管理知识点总结
