“阿米巴经营”模式 运营商划小核算五步法
茁思迅行咨询公司
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茁思迅行咨询公司长期关注ICT/TMT等信息科技领域，在国内首创以“云咨询”服务模式为客户提供基于深入行业洞察的研究与咨询服务。茁思迅行的咨询业务范围涵盖：战略与规划、业务发展、管理绩效提升。始终秉承“思行合一”的理念，为客户的绩效提升提供价值！
茁于思，迅于行
“阿米巴” —— 拉丁语，指单个原生体，属变形虫科，又名“变形虫”。虫体赤裸而柔软，可以向各方向伸出伪足，使形体变化不定。
“阿米巴经营”是指将企业划分成为更小的“小集体”，像一个个进行细胞分裂的“阿米巴”一样，以与市场业绩直接挂钩的独立核算体系为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为企业发展的主角。
从1964年京瓷公司稻盛和夫首创的“阿米巴经营”模式，到2012年中国电信提出的“深入推进划小核算单元工作”，全球的企业界无不在“阿米巴经营”的道路上不断探索创新。
茁思迅行咨询公司作为长期专注于电信行业的管理咨询公司，通过对电信运营商“划小承包核算”方案的设计，总结出一套针对国内电信运营商“阿米巴经营”模式的方法论 —— 《阿米巴经营：划小核算五步法》，可以有效指导电信运营商整体“划小核算单元工作”，构建全新的“市场导向，全员参与，目标明确，激励清晰”的内部员工绩效激励体系。从而助力于电信运营商在“市场化、去电信化”的转型道路上大步向前。
茁思迅行针对电信运营商的《阿米巴经营：划小核算五步法》实施方案步骤如下：
第一步：分前后；将某事业单元内部所有的部门进行梳理并划归为前端和后端两大类型。
1. 前端业务部门：定义为在该事业单元中直接创造经营业绩的部门（或直接获得公司内部其它部门“虚拟结算收入”的部门）
2. 后端支撑部门：定义为在该事业单元中不直接创造经营业绩的部门 第二步：划项目；将该事业单元的所有前、后端部门的所有业务以独立项目的形式进行“划小”（如划小成为若干“业务项目组”和若干“支撑项目组”），并统称为若干个“阿米巴”单元。
第三步：设目标；将划小后的“业务项目组”和“支撑项目组”的年度经营目标以量化的形式确定下来。
1. “业务项目组”目标的确定：以本事业单元年度财务指标导向为主，以实物量、
满意度指标为辅，制定该“业务项目组”全年度的经营发展目标。
2. “支撑项目组”目标的确定：以“业务项目组”实际发生的经营业绩为基础，
分析计算出“支撑项目组”在该实际经营业绩中的贡献占比，并以“虚拟结算收入”的形式记为“支撑项目组”的经营业绩，从而确定该“支撑项目组”全年度的经营发展目标。譬如，某个“业务项目组”如果获得了一笔实际的销售
业绩，那么该“支撑项目组”就会自动获得相应比例的内部“虚拟结算收入”作为自己项目组的销售业绩贡献。
第四步：配成本；以事业单元年度总体成本（人工成本，业务发展成本，运营成本）为基础，按销售目标设定的比例，进行成本的使用配置
1. “业务项目组”成本的配置：该类项目组可使用的成本包括人工绩效成本、业
务推广成本、业务宣传成本、业务发展酬金成本等
2. “支撑项目组”成本的配置：该类项目组可使用的成本包括人工绩效成本、行
政成本、运营成本、IT支撑成本、客服成本等
同时，“支撑项目组”又作为“业务项目组”的支撑成本单元，以“虚拟结算收入”支出的形式予以体现。而其它成本资源，由“支撑项目组”和“业务项目组”按相应的归口管理关系和权责利关系进行配置使用。
此外，可变人工成本（即人工绩效成本）占总体人工成本的比重反映了该事业单元市场化改革决心，如果完全以市场化为导向，那么可变人工成本可以设置达到70%。这样，使得“划小核算工作”更具目标导向、更容易调动员工积极性、更容易出彩！ 业务运营成本在“划小”配置之后。可以使得承包者能清晰看到他这一年内能够自由支配的成本（即资源）有多少，承包经营之后能否实现目标？有多少风险？划不划算？
第五步：定考核；以各个“划小项目组”的经营业绩目标与成本控制目标为基准，设计“划小”绩效考核方案，突出“利益共享、风险公担、自主经营、多劳多得”的市场化经营理念，设计后的“阿米巴绩效”可以包括：绩效奖金、销售抢盘、收入提成、专项嘉奖等形式。每个阿米巴成员将会根据全年目标完成的情况，拿到截然不同的全年绩效。
划小核算单元五步法-茁思迅行 - 图文
