精益求精 砥砺前行
——煤质管理培训学习心得
前不久，集团公司开展了一次关于煤质管理的培训学习活动，活动的目的在于提升参与人员的管理技能，以求真务实敢于担当的精神为神华集团后期各项工作任务的完成保驾护航。作为集团公司一名管理干部，我深知一个好的管理方式可以助力公司得到更好更快的发展，而在此次的培训学习活动中我也颇有自己的一番心得。
知己知彼，做好自身角色定位。著名管理学大师彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中告诉我们，一群平凡人，也能做出不平凡的事业和成绩。卓有成效是管理者必须做到的事，每一位职场工作者其实都是管理者。而在我看来，想要做到卓有成效首先就必须做好角色定位，定位看起来是一个很高冷的词，但对我们而言无论是生活还是工作角色定位一直是至关重要的核心所在。这不仅是你个人的意愿，也是你成长的自然要求。无论是对于一个企业还是个人而言，当有了正确的角色定位再加上合适的发展策略以及持之以恒的努力付出，那么终有一天当初所定下的发展目标会一一实现。经过这次学习活动，我个人以为我们应该要做好两方面的角色定位。
一方面，我们要为我们所处的神华集团和神华集团中心化验室做好角色定位。神华集团有限责任公司是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业，也是世界上最大的煤炭供应商。我们所赋予它的角色
定位就是一家致力于把“清洁、高效、低碳”的理念贯穿于煤炭开采、加工、利用、转化、综合循环等全产业链的大型国有企业。在社会大众环保意识不断增强的大背景下，神华集团所要做的就是让能源生产和消费朝着清洁和低碳方向发展，做好煤炭这篇大文章。另一方面，我们要结合自身岗位对自己的人生职业轨迹做好角色定位认识。身为神华集团中心化验室的一名管理者，我们应该清楚的知道做好煤质管理工作就是在帮助公司所面临的能源结构调整和环境保护的双重挑战难题。我们所要做的就是按照集团公司提出的“1245”清洁能源发展战略要求，将“清洁、高效、低碳”的理念贯穿生活之中，坚持“精准质检、高效质检、诚信质检”，内抓管理，外树形象，确保中心各项工作科学、规范、有序开展。
同时，我们应该客观的认识到自我定位是一个可变的状态。以我们熟知的马云先生为例，最初他给自己的定位就是业务员，因此亲自出去跑业务，在日积月累中跑出了业绩跑出了经验。一个人需要自我成长，每个阶段都会有不同的目标。谁也不愿一成不变，把自己永远定位在较低的角色，总要向更高的地方去努力。马云先生在积累到了一定的程度后，他的层次自然而然的就上去了，多年后他给自己的角色定位就是做好阿里巴巴集团的战略指导工作而不干预细节工作。在我看来，“安康杯”知识竞赛的成功举办就是中心每个人对自身角色定位有一个动态认知的最佳体现，也正因此中心化验室也才荣获中国煤炭加工利用协会所颁发的“2015-2016年度行业级煤质管理工作标准化化验室”的荣誉称号。
因地制宜，务实管理有效管理。同样是一本与管理息息相关的书籍，《中国式管理务实》一书中明确告诉身在中国我们在管理中必须充分考虑中国社会所特有的人文文化特点。中国著名的管理学大家曾仕强先生曾经把企业比作成一个人，经理层或领导层是“头”，起着引领企业发展方向的重要作用；中层管理是神经，他们负责传达“头”的意识并辅助肢体完成相应的动作；基层人员是“肢体”，他们是一个企业的基础，也是“头”发出号令的具体实施者，他们对于企业的发展举足轻重。这样的比喻更符合当下中国的管理特色，因为以泰勒、德鲁克、巴纳德等为代表的西方管理学往往鼓励培养员工的个性，并深信只有满足了员工的个人需求他么才能更好的为公司发展做出贡献。而在长达千年的农耕文化影响下，中国的企业文化管理更多的体现出了集体主义精神以及和团体合作精神。在我看来，身为一名管理者我首先要认知到中西方管理文化的不同，其次要两相结合取其精华去其糟粕，最后加以实践之方能得到最好的解决方案。尽管中国式管理与西方管理各有所长、各有千秋，但无论其管理观点多么新颖，归根到底我们必须结合神华集团的企业文化特色，将理论和实践相结合起来，力争在中心的管理工作中做到有用、好用，才能成功。
2024年，集团公司提出了“面向市场、面向世界、面向未来”新神宁的发展战略，在此背景下中心确立了消灭轻伤及以上人身安全事故、环保零事件、检测质量抽查合格率97.5%的具体工作目标。为了确保目标的有效完成，中心在管理中采取了多方面的措施。如加快安全风险预控管理体系建设落地、强化精益化管理提升煤质检测管理
水平和检测质量和进一步优化人力资源配置，完善绩效考核、薪酬分配制度等。以党政建设为例，自十九大以来在中心的管理工作中，我们一直坚持按照学懂弄通做实的要求,精心组织,周密部署,修订了“三重一大”决策实施办法，并不断把学习宣传贯彻十九大精神推向高潮。据不完全统计，中心已经组织开展“7+X”支部主题党日活动17次、举办了“五个一”清风课堂9期、积极开展“三创”、“青字号”品牌等活动。这些管理工作活动的开展都助推了中心每一个人的思想政治素质的提升，对中心更好的牢固树立“四个意识”和“四个自信”，敢于担当、甘于奉献，坚决拥护党地领导，坚决执行集团、中心的各项要求起到了极大的帮助作用。
打破壁垒，实现部门沟通通畅。磨刀不误砍柴工，从这句话中我们或许能看到沟通在处理完成一件事中所起到的作用。而在《推倒部门墙——跨部门沟通管理艺术中》对于部门间沟通的重要性曾经有这样的表述：当一个企业做大的同时它的部门也会越分越细，在专业度提升的同时，业增加了大量的沟通成本。在中心我们或多或少也会面临这样的问题，而如何打造高效运作团队以及做到各部门通力合作也是我们在管理工作中一直在寻找的答案。培训学习中，我发现我们生活中有三种最常见的沟通模式，第一种是AB模式，即黑是黑，白是白。典型的AB思维常存在于欧美国家，你问他们说你想要喝茶还是喝咖啡，他们常常就会非常直接的回答你说，茶或者咖啡，答案非常的明确。第二种是大和式的，其常表现在日本人整体性、统一性，你问日本人你要喝茶还是喝咖啡，日本人会先问一下他的长辈说，爷爷
你要喝茶还是喝咖啡？爷爷说喝茶，日本人就说两杯茶。第三种是甲乙式，他们就常常发生在我们中国人身上，你问中国人说，你要喝茶还是喝咖啡呢？中国人常常给你的答案就是随便。这种像一个太极图一样，白中有黑，黑中有白的沟通方式常常让我们身边很多人在沟通时产生困惑。
实际上，在部门沟通中我们所要极力避免的就是常存在于中国人中的甲乙式沟通方法。对中心的管理中我们所要做的就是提升部门间的沟通效率，在我看来要想根本上解决跨部门沟通的难题，就不能从术的方面着手，而是从根本上做起。实际上，意识这种潜在于人思维冰山底层下的东西对人的行为有着非同一般的影响，这就意味着中心各个部门的合作意识的培养必须建立在长久的训练中现场还原和转化。而中心所开展的大力推进班组文化建设活动，极大的增加了员工的归属感，为中心及时与集团有关部门、生产矿井、选配煤中心加强沟通奠定了相当的基础。在全面、准确掌握矿井生产情况和质量变化情况，准确掌握第一手动态质量信息的情况下，中心也才能合理提出提高煤质建议和要求，为集团公司生产经营提供准确、可靠的质量信息。
道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。这便是我的一些浅薄的学习认知，而此次的培训学习活动中我的收获也不仅仅局限于如此，我所坚信的是当坚定信心，不忘初心做好中心的管理工作，那么我们也就可以更好的为集团公司提出的“三个面向”新神宁建设献力，2024年全年各项目标任务，我们也会有一份完美的答卷。
煤质管理培训学习心得
