一、薪酬架构设置不完善
根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求层次比较高，但这并不意味着他们就没有低层次的需要。从某种意义上来讲，人类的生理需求和安全需求是基础，首先要予以满足。在我国大多数企业中，企业薪酬水平低于员工的期望值。员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业绩出发估量的。随着一个人在企业中个人能力的不断提升和工作业绩的不断增长，员工对工资的期望也相应提高了，当实际得到的薪酬远低于期望值时，他们就会感到不满意。入世后，外资企业涌入，核心员工会将自己的薪酬水平与外资同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52．5％ 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。大部分民营企业，还在实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。薪酬分配不公，企业不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
二、企业的发展前景黯淡
一部分民营企业的经营者自身对公司的发展前景认识不清，或即使自己清楚也没有清晰地描绘给企业的员工，甚至根本就没有明确的长远发展规划。经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标，企业像游击队，在市场上获得一个机会，迅速获利后就转移目标，这种短期行为使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感。企业的核心员工,对企业的发展前景十分关注。他们把自己的前途融于企业前途之中,认为水涨船高,当企业有了发展,自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,经营战略、管理模式以及岗位的配置不利于自身的专业发展和进步提高，他们就会对企业失去信心，选择离职去寻找有利于专业发展的企业。[1]
三、企业文化建设不完善
企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂性的，又是不可忽略的。一个企业是否具有良好的企业文化，在一定程度上反映了该企业的影响力和凝聚力。民营企业文化建设滞后，尚未形成一种关爱、和谐、积极向上的工作氛围。很多企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。因此，国内的一些企业经常有一种误解，以为标语喊出来就是文化了，企业文化的建设中常出现重形式轻内容，理念与行为相背离，过分追求统一，等级观念严重及教条僵化等现象。他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中，造成了员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫。企业文化自然得不到广大员工的认可，企业也就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致企业核心员工的流失?2?
四、不重视对核心员工的培训和开发
[1]
陈德智．创业管理[M]．北京：清华大学出版社，2001.
?2? 田伟．国有企业核心员工流失原因及对策分析。财经问题研究[J]．2004，(10)：83— 85．
4
企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，却忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。目前很多民营企业在人才培训与开发上存在不同程度的短视症，这些企业没有相应的人才教育、培训机制，认为培训是“为他人做嫁衣”对自己掏钱为员工培训往往不大情愿，而一旦员工的流动率比较大时，更是强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业为其付出的培训投资，甚至成就了企业的竞争对手。这种现象的存在，使得企业所有者对员工培训持消极的态度。而核心员工往往又因为民营企业培训与开发机会的缺乏，产生离职的念头。而很多跨国公司和大型国有企业则非常重视员工的培训与开发．所以，就吸引民营企业的核心员工流入。
五、管理者的因素
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时,其流动倾向就会增加。具体表现比如:管理者能力不足或品德欠佳,就会难以令员工信服,则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法,对于工作绩效不佳的员工不加以指导,却只在其犯错误的时候加以指责或者批评,批评员工不是就事论事,而涉及到员工的性格及其他问题,就会引起员工的反感情绪。在大多数民营企业中，管理层职位大多由家族成员把持，外聘人员无用武之地，存在严重的人才信任危机，许多民营企业的老板不放权、怕放权。许多优秀人才要么有职无权，要么职权皆无，事无巨细全由老板定夺，对人才不能放手使用，导致核心员工失去工作热情与积极性。更有甚者，对人才百般猜疑和种种刁难。由电脑软件起家的巨人集团，短短的几年内产值达到了8个亿，经营范围涉及电脑软件、房地产和生物工程，但是一夜之间巨人集团却四面楚歌、迅速败亡，这与企业老板的独裁有直接的关系。由于老板一人决策，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉，当员工压力过大,将工作当作一种负担时,则会考虑离开企业。
3.3 员工个人因素
一、压力太大
核心员工不仅要面对多变的经营环境和激烈的市场竞争，还要承受来自上司的压力、同事和部属的挑战、公司经营策略变化等带来的压力。2004年，北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版，对576名高级管理人员作了一项健康调查，结果显示：近7O％的高级管理人员感觉到自己当前承受的压力较大，其中21％认为自己压力极大，他们所承受的压力状况基本可以反映民营企业核心员工的现状。
二、强烈的自我价值实现愿望
核心员工多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。相对于一般员工，核心员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望充分展现个人才智，实现自我的价值；他们高度重视成就激励和精神激励，他们更渴望看到工作的成果；他们格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重，如果得不到自我实现，受不到应有的尊重，核心员工会选择离开。就好比NBA运动员,他们对个
5
人技术的提高非常重视,但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之,在现有环境不断变化的情况下,员工对企业的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会,他们则很愿意留在企业里;如果发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西,必要时他就会考虑离开。这是核心员工管理发展的一个趋势,高新术产业尤其明显。???
三、家庭因素的影响
随着社会的发展，出现了越来越多的双收入家庭；同时，非工作价值变得更加重要，越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全，为追求较好的生活环境、为了让子女得到较好的教育、不打断子女的学习、避免或解决与配偶的两地分居、照顾父母、支持配偶的职业生涯发展等，或者由于不能适应某种特殊地域的文化氖围，核心员工也会另觅他途。实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,但作为企业,首先应该考虑的是自身的因素,只有自身的因素解决了,才能更好地考虑因个人因素而带来的核心员工流失问题。
4 民营企业核心员工流失控制的对策
针对上述种种原因，当前民营企业必须采取相应的、科学的有效措施，从而控制核心员工的流失，保证民营企业的不断发展壮大。
4.1 预防核心员工流失的措施
一、进行合理且富有弹性的员工价值定位
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素,人的创造力成为企业的核心竞争力。因此,现代企业管理应该“以人为本”,把人才作为企业最重要的资源,摒弃传统的管理观念。知识经济时代,企业的核心员工已不再是为生存而工作,他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现,他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系。一个管理者只有真正认识到人才的重要性,充分承认和体现员工的价值,摒弃原有“以工作为中心”的管理风格,实施“以人为中心”的管理方式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业的核心员工?1?
二、制订富有竞争力的市场薪酬政策和完善薪酬结构
经济快速发展的今天，薪酬已不再是简单的收入分配问题，而成为衡量人才价值的一种重要形式。企业不仅要提供合理的薪酬待遇，满足核心员工的物质需要，更要建立客观公正的绩效评价体系，满足核心员工成就感的需求。此外，还可以建立员工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励其以部分资金与自身专业价值入股，使其与企业利益共享、风险同担。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。这样不仅能吸引和留住
??? 高向东. 从职业心理的角度看员工流动率[ J /OL ]. 中国人力资源, [ 2004 - 3 - 29 ]. http: / /www. chinahrd.net.
?1?
王震等. 一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型[ J ]. 预测. 2006 (04)
6
核心员工，也能使企业人力资本不断的增值。?1?
三、提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的唯一手段。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境,如何为员工提供升迁和发展的机会,将成为企业留住核心员工的关键措施。在知识经济时代，新知识、新技术、新工艺不断出现，知识更新速度越来越快，员工的技能会随着时间的推移不断的老化。民营企业应将培训与开发作为一种内在激励措施，定期向核心员工提供培训与开发待遇，让他们有更多的机会接受继续教育。?2?一方面可以提高员工的技能和终身就业能力，满足员工自我挑战和发展的需要；另一方面可以提高组织绩效，培养员工献身精神，减少离职的可能性。
企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业生涯目标,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。企业聘用员工即是承认员工的价值,而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”，为每一个员工提供充分发展的空间和机会。另外还应将培训结果与个人考核、升迁紧密地结合，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途。这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系，忠于企业。?3?
四、帮助核心员工平衡事业与家庭
在核心员工的管理中，需要多一些沟通和关怀，了解核心员工对家庭因素的需求。某公司为了留住核心员工。在安置核心员工的同时。会为其家属找到适合的岗位解决工作安排问题，如果无法安置。也会想办法在自己公司附近为其找到适合的工作，以解决核心员工的后顾之忧。另外，企业对想去国外求职的核心员工安排国外培训的机会，为不适应区域文化的核心员工另外安排就业岗位。为其家中生病的亲属专门安排人员予以照顾。增加解决小孩入托、上学等问题的福利措施等，这些措施都可以很好地解决核心员工由于家庭因素而引起的流失问题。
4.2 降低核心员工流失后的损失
在强大的市场吸引力面前,很难保证核心员工不流失。有效的措施只能是降低核心员工的流失速度,将流失率保持在合理的范围之内。因此,企业应当适应核心员工流失所带来的影响,并尽可能减少流失所带来的损失
一、战略制衡———人才储备
适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识,避免其愿望过于膨胀,并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备,一方面可以激励核心员工努力工作,使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁,另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要
?1]?2?
曲秉春,高坤. 最佳雇主如何留住核心员工[J]. 人力资源. 2006 (06).
王坚强,张璐.灵活多变的多方位激励[J].湖南经济管理干部学院学报.2006(06).．
?3?
彦博. 私营公司管人智慧[M ]. 北京:中国商业出版社, 2005
7
损失的风险。???
二、核心能力传递———文档控制
对某项技术、资源的垄断是核心员工难以管理的根本原因。找出重要的关键人员、知识后，必须想办法把知识转给接任者，并创造知识交换的机会。延续管理可以说是企业的脑力保险箱，保住离职员工脑袋里的知识，就等于为企业留下了大笔可用资源，即使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来，绝对不能让他们将属于公司的知识一并打包带走，这就是“人走茶不凉”的管理之道。?2?
三、合同约束
通过契约的形式在员工进入企业之前, 规定员工对企业的义务, 约束其行为, 目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与员工事先签订“竞业禁止”协定, 要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业, 需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等, 同时规定相应的补偿措施。在这一方面, 企业应十分重视运用已有的《专利法》、《劳动法》、《反不正当竞争法》等法律手段保护自身的合法权益。
四、担保
这是一种将核心员工的流失风险转移到企业外部的有效方式, 其实质是保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任。针对知识型员工的流失风险管理来说, 比如可以要求保证人承诺员工在规定期限内不得随意辞职, 否则由保证人支付赔偿金。这样企业就把由于员工流失或行为不确定带来的风险损失转移到了保证人, 即职业介绍机构、猎头公司或推荐人身上。
???
曹迪，核心员工流失的原因及对策．企业论坛[J].~2006，(4)：1 68—1 69．
?2?
田伟．国有企业核心员工流失原因及对策分析。财经问题研究[J]．2004，(10)：83— 85．
8
论企业员工流失原因及对策
