生产计划管控（郏政贵经验分享）
一、生产计划管控的重点 一是生产计划准备工作；二是年月销售计划与订单处理；三是订单内部交期评审；四是订单BOM与物料需求计划；五是年/月生产计划；六是图纸设计或打样计划管控；七是客户信息资料提供与样品客户确认时间管控；八是采购计划管控；九是订单外协计划管控；十是生产周作业计划管控；十一是车间日作业计划；十二是生产日进度与生产均衡管控；十三是生产统计与报表；十四是周生产协调例会。
二、生产计划管控的常见问题
1、生产计划的准备工作不充分，例如产能不清楚，生产计划安排不合理。 2、销售订单没有进行评审，导致有的订单不能如期完成。
3、订单内部交期没有进行评审，各节点交期不清楚，交期无法保障。 4、图纸设计或打样、采购、外协等生产协同计划没有编制，没有管控协同进度。
5、周生产作业计划不规范，没有涉及到业务、技术、采购、外协各环节的进度管控。
6、日生产进度表与生产均衡表不规范，进度与均衡协调跟踪处理没有做好。 7、生产周协调例会不规范，会议效果不佳。 三、生产计划的管控措施 1、生产计划准备工作的管控
①需建立客户分类加工（生产）安排优先等级标准。②需建立公司内部分类产品产能标准与外协产能标准，并做好产能准备。③需建立物料采购周期标准与外协周期标准。④存货型企业需建立物料最高与最低库存量标准，订单型企业需建立通用件物料最低、最高存量标准。⑤存货型企业需建立产成品最低与最高存量标准内。⑥需建立内部订单号编码规则。
2、年/月销售计划与订单处理的管控 ①存货型企业营销部需编制年销售计划、月销售计划。订单型企业营销部根据生产需要编制年销售计划、月销售计划。②订单型企业销售订单合同需经过评审，技术、生产、采购、外协相关部门参加，确认订单交期、技术工艺的可行性，填写订单评审表，特殊情况客户订单交期可由业务员直接确定。存货型企业不需订单合同评审，直接业务人员确定发货期，仓库发货。③销售内勤根据销售订单、订单号编码规则编制内部订单号、编制《生产通知单》，有ERP系统的直接录入系统订单信息，不需手工编制。
3、订单内部交期评审的管控
①订单型企业根据订单的客户交期，生产经理组织确定订单的内部交期、各环节交期：客户资料提供及样品确认交期、产品打样或图纸设计交期、采购交期、外协交期、生产加工的各工序交期，在接受订单后1个工作日内完成。②内部各
环节交期确定可与订单合同评审一起完成。③存货型企业不需订单内部交期评审，直接根据月销售计划编制生产计划。
4、BOM表与物料需求计划的管控
需明确技术部根据订单编制产品BOM表，并依此编制物料需求计划，核对无误后交采购部。要求在接到生产通知单后1个工作日内完成，且确保正确无误。
5、生产年/月生产计划的管控
①存货型企业必须编制年生产计划、月生产计划。②订单型规模企业需编制年生产计划、月生产总计划，中型企业根据需要编制，小企业不需编制年生产计划、月生产计划。③要求年生产计划在年初1月限期（5日前）完成；月度生产计划在上月底前完成，确保计划按规范格式编制、计划安排合理、无差错。
6、图纸设计或打样计划的管控
①需明确技术部应编制生产协同计划，即根据内部交期评审确定的技术图纸或打样时间节点，明确明细的各图纸设计完成时间计划，或各样品打样完成时间计划，并按此计划执行图纸设计或打样（头样、产前样等）。②要求按协同计划的时间要求准期完成。③要求设计或打样完成后需安排校检人员进行专职或兼职校检，以保障质量。④对交期延误、或质量差错需规定处罚措施，以提高责任心。
7、客户资料信息提供与样品客户确认的管控
①营销部根据需要编制客户需提交的辅料、产品规格等资料信息的时间、各类样品客户确认的时间计划，并按此要求做好催交，保障交期。②对交期延误需规定处罚措施，以提高责任心。
8、采购计划的管控
①采购部需根据订单内部采购节点交期要求、技术部编制的物料需求计划，在经过库存量调整后编制物料采购计划，明确各物料的采购交期，即生产协同计划，并做好物料跟催，保障交期。②做好供应商管理，确保采购物料的质量。③对交期延误、物料质量问题而延误生产需规定处罚措施，以提高责任心。
9、外协计划的管控
①外协部需根据订单内部节点交期要求，编制外协计划，明确外协各产品完工时间，并做好物料跟催，保障交期。②做好外协单位管理，确保外协产品的质量。③对交期延误、外协产品质量问题而延误生产需（合同约定）规定外协厂家及外协人员的处罚措施，以提高责任心。
10、生产周作业计划的管控
①生产部计划员需根据月生产计划，规范编制周作业计划，明确各节点的完成时间要求，并按此执行。②有必要把客户产品资料信息提供及样品交期、图纸设计或打样交期、采购交期、外协交期、生产的各关键工序交期纳入周生产作业计划。③周作业计划需锁定，一般情况下周内不插单，如遇特殊情况周内插单，需执行《急单插单管理制度》，在报总经理批准后执行插单。④生产周作业计划需合理安排，并要求每周及时完成编制。⑤对未按期完成周作业计划、或安排不合理需规定处罚措施，以提高责任心。
11、车间日作业任务的管控
①车间各班组需现场编写日作业任务看板，并按此执行。②日作业管控详见生产日作业管控。
12、生产日进度跟踪与生产均衡的管控
①生产计划员需每天跟踪客户产品资料信息提供及客户样品确认交期完成节点、图纸设计或打样交期完成节点、采购交期完成节点、外协交期完成节点、生产的各关键工序交期完成节点的完成情况，确认完成进度。②进度确认三原则：节点该完成时、交期延误后纠正时间完成时、节点时间交期的阶段性进度（业务、技术、采购、外协、生产各自负责），对这三种情况进行进度确认。日生产进度情况确认一般是组织现场日早会方式。③对进度完成情况记录在日进度管控表内，可与周作业计划二表合一，也可分列二表。④做好日进度情况记录与周月统计。⑤对进度异常时需协调处理，即进行生产调度，对不能有效处理的上报领导处理。⑥根据日生产统计情况填写生产均衡表，对生产不均衡的进行调度处理，保证各工序的生产均衡。⑦对生产异常进行处理。⑧对各节点定交期延误需规定处罚措施，以提高责任心。
13、生产统计与报表的管控
①车间落实生产统计人员进行日生产统计，按规范格式填写生产统计表，需核对无误，下班前提报生产部计划员及其它需要人员各一份，确保无差错。②生产统计人员需按规定时间要求提交周、月、年生产统计报表。③对生产统计报表交期延误、或差错需规定处罚措施，以提高责任心。
14、周生产协调例会的管控 ①公司需设置周生产协调例会，集中协调解决生产中的问题。②参加对象为：生产部、业务部、技术部、采购部、外协商相关人员。③周生产例会的管控方式按会议管控执行。
生产计划管控(郏政贵经验分享)
