MBA工商管理培训Case3 联想的挫折还不够多
——访联想集团总裁杨元庆
主持人的话
做中国的1BM从去年的那个深秋到这个刚过去的令汀业人士倍感寒冷的暖冬，联想都备受瞩目。因为联想是中国I T产业的旗舰，同 时，联想还是PC这块已经不再诱人的蛋糕，最大的利益关系入。最近联想的引入瞩目，主要是我们看到联想一系列的技术和资本运作，后者包括与厦华合作生产手机，并购了中国最有实力的ERP企业汉普公司，给人更明显的信号。用一句流行的说法，联想在寻找新的更大的奶酪——服务，要做中国的IBM。曾几何时，杨元庆率领一班人马，在PC领域，轰轰烈烈地杀出一条血路，几番价格战，6U下联想品牌的基业。每年以超过去50％的速度和超过计划的双超速度增长，确实令人热血沸腾。想不到，当盯的寒冬来扎时，我们发现即使是市场份额，也无法使中国企业摆脱无一例外地居于汀价值链的金字塔底层的尴尬局面。而杨元庆当年赖以成功的独门招数，如今已经变成行业规范。一腔热血只好无奈地收敛起来，现在则要学会适应冬天‘转型一定很痛苦，因为以前仅仅是上个ERP,就已经把中国管理最优秀的企业联想很痛苦地折腾了一番。而现在则更需要脱胎换骨的改造。在过去的制造业时代，联想有着自己优秀的传统。最形象的比喻，如撒上一层土，夯实了，再撒一层土；以及想好了再做等等。我钉J可以看做是柳传志给联想贴上的标签。现在对于联想这家追求做实的企业，目标想好了，但脚步却有点儿虚。因为现在的杨元庆，要学会自己以往显然不擅长的东西，用并购的手段达到向服务转型的目的，成为一家技术趋动企业。至少从互联网时代起，我们看到的联想的几次大的资本运 作，如FM365、赢时通、联东伟业，
都不能说成功。的确，联想过去走过的道路，已经成为行业的榜样；现在的实践与探索，成功与失败，NU在某种程度上代表中国企业一种由大向强，由数量级向质量级的转变，更具有代表意义。面对外部环境的萧条，芯片巨头英特尔有一句名言：走出谷底时要比进入谷底时更强大。希望从冬天里走出来的，是中国的IBM。“我们还很年轻，不要自己把自己捧傻了。”
主持人：今年年初，中央台评选年度十大经济人物，本来候选人和上榜者都有你，而且你的排名据说比较靠前，央视也通知你前去领奖。但是你最后进行了低调处理，没有参加。如果联想的业绩像往年那样好，你是否会欣然接受这项荣誉?今年没有去，是不是一种姿态?当然我们并不反对姿态。
杨元庆：你不反对我是这样做，反对我也是这样做。一方面我觉得入选中央台的年度经济人物要有拿得出来的业绩，但这是次要的，更主要的是我刚刚接任了联想总裁职位， 就算这一年的业绩辉煌，我也不能领奖。领个奖又能说明什么问题呢?大概五年、十年以后，作为一个大公司的总裁是否称职，才能有一个评价。一年的时间，有很多东西都会有偶然性，更进一步说，我们还那么年轻，需要走的路还很长，因此，不要自己把自己给捧傻了。我最希望企业能够有踏踏实实的业绩，步步登高，不希望先到高处再往下面走。“我从来没有说过恐慌，我只是说不适应。因为在联想看来，每年低于50％的增长，都是低增长。”
主持人：联想作为中国IT界旗舰企业，从去年10月份销售计划没有达到预期以及随后的裁员之后，受到了全社会太多的关注。今年初媒体报道你谈联想的增长没有达到预期目标时曾用了“恐慌”这个词。作为一个在市场上打拼了很长时间白企业家，为什么你会有这样的感觉，现在你已经调控好心态吗?
杨元庆：正好借这个机会，把一些误解更正一下，我从来没有说过恐慌，
只是说不适应。这很正常，任何人都会有不适应。如果一个南方人到北方来，不知道冬天是什么样的情况，必然有一些不适应的地方。以往联想每年都是高速增长，低于50%都是低增长，现在突然出现了10％至20％的增长，甚至是零增长的情况，当然会产生如何面对的问题。而且以往每年的计划都可以超额，今年一下子完不成任务，大家心里着急也是很正常的事。但是我觉得这不仅仅是我们，世界上顶尖的公司也有业绩下滑和亏损的。
主持人：也许那些跨国公司能够马上做出反应并进行处理。·
杨元庆：我所谓的不适应，就是你能否及时作出调整，刹车会不会踩。不要一看不能完成任务，就向代理商、分销商施压，这会增加库存，最后成为呆坏账，还会影响企业自己。这种情况下，我得知道怎样踩刹车，开始是轻点一下，情况确定再一脚踩死。我们大概经历了这样一个适应的过程。但我觉得我们处理得很好，联想在过去的一年里，不但没有亏损，甚至盈利增长。因为我们不是一个低市场份额的企业。如果是低市场份额的企业，就像联想在前几年也遇到市场增长不够快的情况，但那时我增长得比较快，因为我们可以抢别人的份额。现在我们是高市场份额企业，我们对市场的反应最敏感，市场的冷热我们先知。所以在这些方面要看清楚，不是恐慌，只是大家不适应。
“联想经历的挫折还不够多。肯定还要有几次，联想才会成为一个成功的企业。”
主持人：今年4月是你就任联想集团总裁一周年。去年9月，你给联想的员工下发了任正非《华为的冬天》这篇文章，L提醒员工随时警惕。现在看起来，你和联想的员工当时并没有真正认识到这篇文章所描述的那种“冬天”的情况会马上降临到联想以及中国整个I T行业身上。
杨元庆：我们意识到联想经历的挫折还不够多。联想有挫折，柳总恐怕都
谈到过很多次，包括到香港的黑色风暴,1995、1996年香港的大亏损。但至少在我们年轻人身上挫折不太多肯定还要有几次挫折，联想才会成为一个优秀、成功的企业。所以我时刻提醒着，我们应该有忧患意识和风险意识。如你所说，向员工下发《华为的冬天》那篇文章是与此有关的。我刚才讲了，之所以说不适应，是还没有把这预料在前面，就是没预料市场的变化或者调整。我喜欢用“调整”这个词，因为中国的增长没有到尽头，包括PC，而是过去几年预支了这两年6份额。
“购并对于联想是个新课题，应该允许我们犯点错误。”
主持人：最近，联想在资本运作上有两个大的动作：占股60％与厦华合作生产手机；并购了国内领先的ERP企业汉普公司，显示了联想向服务这个既定目标在迈进。但也有人觉得 联想购并战略不是很清晰，当初做FM365网站，和新东方合作成立联东伟业，以及和时代华纳的合作，动辄就是5000万的大手笔投入，让人感觉联想很慷慨。我们看起来，联想好象没有看得清长远的情况，动作急，成本显得也比较高。你觉得最近联想和厦华、汉普的合作，是否带有以前的毛病?
杨元庆：有人问过我这样的问题。但没有任何一个企业天生就会做什么东西，适应过之后将来遇到类似的情况，会处理得更好。关于购并如何做，这对于联想来说，也是一个新课题，所以你们也应该允许我们犯点错误，缴点学费。过去的这些失败，或者是不成功，恰恰是应该成为我们未来成功购并的基础，能让我们从中吸取很多的教训，而且购并一定是企业发展必需的手段。中国会有越来越强大的很会利用购并手段的公司，我们未来在这方面的决心不会动摇，还会进一步购并一些企业。我对我们这些新的购并充满信心。不仅大家的考虑比较充分，而且是动用了整个公司的力量来做。还有，每个人每个企业都有头
脑发热的时候，所以往互联网的时代，没有犯错误的企业也不多。世界顶尖的企业，现在收拾他们互联网时代投资所留下的后遗症的大有人在。我相信联想在这方面的投资损失已经是最小的。 ·
主持人：在互联网时代联想一开始还是挺冷静，但后来就不能免俗了。你怎么评价当初的几项投资运作的结果呢?至少我想赢时通不太成功。
杨元庆：我们大概是赶了一个尾巴，庆幸的是损失并不多。你刚才讲的几件事我要澄清。联想与AOL(美国在线·时代华纳)合作的项目，我们正在顺利进行，今年一定会让大家看到结果。AOL这个产品要适应中国，有很多的东西不一样，作为一个美国的东西，不仅仅是汉化的问题。另外，联想到目前为止投资并购的行动，大概没有一件是由于文化的不兼容所造成的，更多的还是在业务的方向上，还有是否是我们擅长、需要发展的。比如你刚才所说的新东方的教育。现在新东方是赚钱的，但我们在这里的股份已不是当初的50％，为什么一减少就赚钱了?因为那不是我们擅长的东西，我们就甘愿做个配角，能减少就是我们调控的结果。你们要看到我们不足的地方，更要看到我们的进步。
主持人：联想现在与汉普、厦华的合作中都居控股地位，如果还像你所说的甘当配角，是否会使合作对方居于主导地位，而对联想向预定目标的前进产生不利影响?
杨元庆：我想既然是合作，就应该想如何把你的知识、经验、能力、资源放进去，这点更重要，怎么贡献，而不是光想怎样索取。同时你要考虑别人的优势是什么，我们为什么要收购兼并?因为我们不具备那些能力。同时我们要充分利用一些资源。像咨询业是需要个人能力非常强的人来做事，我们恰恰是利用他们的优势。与厦华的合作也是如此，我们需要合作伙伴来发展我们的芯片业务。联想要向服务转型，我们为联想的未来想得很清楚。手机最吸引我的还
MBA试题工商管理培训case3联想杨元庆
