工程项目管理组织培训课件

由天下分享时间：2024/12/24 9:41:56 加入收藏我要投稿点赞

第五章工程项目管理的组织第一节项目管理组织的作用与构成

一、项目管理组织的作用与影响因素

(一)组织的含义

通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。不论是哪一种含义，其核心都是处理好组织内成员之间，成员与职责、任务，成员与资源之间的关系。

工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。 (二)项目管理组织的作用

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面： 1．合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率 2．管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成 3．合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费 4．良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整 5．工程项目的开展需要大量的内外关系协调

(三)影响项目组织的因素

对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和影响项目组织管理过程两个方面。其影响因素表现为社会因素和组织内部因素。 1．社会因素

(1)国际通行的项目管理方法与惯例。

(2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。 (3)项目的经济合同关系与形式。

(4)项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。 2．组织内部的因素

(1)上级组织的管理模式与制度。

项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一项目管理中的具体体现。

(2)上级组织要求的项目管理方式。

(3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。

(4)组织领导及成员的素质。

二、工程项目管理组织体系的构成

工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持两个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。

工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。后者为前者提供服务，提供人力、物力、财力及信息等方面的支持，离开后者前者将无法开展工作；前者为后者提出工作需求与方向，后者离开前者就无工作目标与存在价值。

在实际工作中，直接管理子系统与服务支持子系统有时不能界定得十分清楚，部分模块可能是合而为一的，例如有时项目费用管理与财务管理放在一个部门中，沟通管理与综合管理合而为一等。

三、工程咨询项目管理组织的技术支持

(一)管理与社会技术支持的关系

(1)充分利用社会的技术支持，有利于提高社会对工程项目的参与程度，有助于取得社会的理解和支持。

(2)工程项目的管理组织随着社会的变化而变化。

(3)合理利用社会的技术支持，有利于提高工程项目的整体水平，降低综合成本。 (三)社会技术支持的管理

社会技术支持系统的管理是各式各样的，对于工程项目来说，主要采取以下形式：与专业机构的交流与联系，专家网络、专家库的建立，以及专家委员会和顾问体系的设立等。

1.专业机构的交流与联系

随着社会分工的细化，各种专业机构逐步形成和发展起来。从各专业技术研究开发

机构，到经济、财务分析、各类管理等专业机构等无所不在。在工程项目的开发与建设过程中，及时与这些机构建立必要的联系，进行必要的交流是十分重要的： 2．松散的专家网络

松散的专家网络系统的把握关键是掌握几个与社会上的专家有一定联系的关键“结点”，掌握这些结点，也就掌握了专家网络。 3．专家库系统

松散的专家网络系统有时在时间与专家质量上难以保证项目的需要。为此，项目管理单位特别是工程咨询单位往往建立自己的专家库系统。 4．专家委员会

专家委员会是高一层次的专家支持系统，也是在管理与组织上更加正规的专家系统。专家委员会的成员往往是各方面具有较高资历和丰富经验的专家与学者。专家委员会往往承担其所在组织的某项工作内容，如重大项目的审定、重大方案的审查等。为保证专家委员会工作的成效，在组织机构内兼职或专职的设立一些部门或人员从事专家委员会的事务工作，如议题的安排、会议的通知、有关材料的准备等。 5．顾问体系

相对于专家委员会来说，顾问体系是属于半松散的高级专家系统。担任顾问的往往是资历较深或德高望重的专家或社会人士。顾问体系可以是单一的，也可以以顾问委员会形式出现。顾问们往往不像专家委员会那样有特定的工作，而只是在特定的场合与时机才出现，如组织中特别重大的事件等。在许多组织机构中顾问往往没有发挥到专家的作用，取而代之的是陪衬作用，这也是项目管理当中要尽可能避免的问题。

第二节项目管理组织结构的确定

一、项目管理组织的基本原理

(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少；部门少，每个部门的职能就可能会增加。

(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。

4．管理幅度

(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素：

1)管理工作的性质。管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题，因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度4—8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8—15人为宜。

2)管理者与被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。 3)管理者的领导风格。

4)层次内信息传递效率。如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。

5)管理的组织机构之间工作职能的相似性。如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。

6)组织机构在空间上的分散程度。 7)得到协助的有力程度。

8)经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。 5．管理层次

管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。

整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。

决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完

成具体任务的阶层。

管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理幅度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。因此平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。

管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。

(二)部门划分的方法

工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。