浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议
李云华
【摘 要】摘要：自上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司这些大型的公司采用全面预算管理取得成功的经验之后，全面预算管理引起了全球的广泛关注，现在越来越多的中小企业开展了全面预算管理工作，本文试对自己在工作中体会到的现行中小企业全面预算管理中存在的问题进行论述，并提出相应的改进建议。 【期刊名称】中国乡镇企业会计 【年(卷),期】2013(000)009 【总页数】2
【关键词】中小企业；全面预算管理；问题；建议
一、全面预算管理的内涵
预算是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，也是控制工作的起点，它把计划和控制联系起来。
全面预算是由一系列预算构成的，按其涉及内容分为总预算（资产负债表预算、利润表预算、现金预算）和专门预算（销售预算、生产预算、费用预算等）。 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营计划，进而实现战略目标的管理过程。全面预算管理是指全过程、全方位和全员参与的系统管理。
全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。
全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。
二、中小企业全面预算管理存在的问题
1.预算编制的基础——公司的战略目标与年度经营计划不明确
预算是经营计划的货币化、数字化，是战略目标的具体化。预算应在公司的战略目标与经营计划的基础上编制，以便为实现战略目标、经营计划服务，但许多中小企业在预算编制时，公司决策层没有明确的战略目标与年度经营计划，造成预算与战略目标、经营计划脱节，或在预算编制阶段被迫考虑大量战略目标与年度经营计划问题，预算编制耗时长，信息过载，缺少过滤，预算编制的效率低。
2.预算管理的全员参与意识不强
预算编制时公司高层领导参与度低，中层领导不重视；预算执行部门不能主动、深入对预算执行情况进行分析；预算的编制、控制、分析被认为是财务部门的事。由于财务部的职能所限，不能对生产、销售等业务有更深入的了解，以编制出合理的、科学的预算；不能对预算执行情况进行深入的分析，以确定预算差异产生的原因，不能将预算执行情况与企业经营状况有机联系起来，不利于下一阶段的持续改进。
3.预算的取数依据不充分、不合理
预算编制的取数，单纯依靠历史数据和主观判断。预算数变得不合理，不可行，造成很大的预算偏差，不利于用预算数进行成本支出的控制和业绩的考核。 4.预算控制多为手工控制，不及时且不够准确
预算执行部门对预算项目的已发生数多依赖于财务部的统计，财务部多采用手工统计，存在事后统计，不及时且不够准确的现象。 5.预算管理与绩效考核不挂钩
预算执行与否，执行的好与坏，与绩效考核不挂钩。造成了预算一套，考核一套，不重视预算，预算得不到执行，或执行情况得不到改进的现象。
三、改进建议
1.清晰预算编制的程序
（1）在预算编制前，企业管理层应分析企业自身的优势与劣势、分析外部环境存在的风险和机会、分析客户潜在的需求和未来发展空间等，利用本量利分析等工具制定企业的战略目标，再将战略目标细分为年度经营计划，并下达计划指标作为预算编制的基础。
（2）预算管理委员会出台年度预算编制手册，明确预算要达到的目标、预算编制的组织领导。预算编制方法与要求、预算的审批程序、预算编制的时间安排与要求、预算表的填写说明与要求等。
（3）最基层预算执行人员草编预算，使预算能较为可靠，较为符合实际。 （4）各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。
（5）预算管理委员会审查，平衡各预算，汇总出公司的总预算。 （6）经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算。 （7）主要预算指标报告给董事会，讨论通过或者驳回修改。 （8）批准后的预算下达给各部门执行。
2.强化预算的全员参与的意识，建立健全预算管理和运营组织
浅谈中小企业全面预算管理存在的问题与建议
