如何规划未来员队伍

如何规划未来员队伍

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如何规划未来员工队伍-机械制造论文

如何规划未来员工队伍

文/埃里克佩尔蒂埃(Eric S. Pelletier)、梁星晖

提出了组织未来的发展愿景，但员工队伍能否按步骤实现这一愿景？对当前员工队伍进行深入分析是规划未来的关键一步，要能够帮助管理者揭示所需员工和现有员工之间的差距，以及如何消除差距。

不管从事什么业务，也不管在哪里经营业务，每个领导者实际上都面临“市场颠覆”的问题。

市场颠覆会以多种形式出现。全球化让竞争对手能够像洪水一样涌入您已建立的市场。透过数字化和新兴的物联网，“数字优先”的企业向传统商业模式发起了挑战。不管市场颠覆以何种形式出现，领导者都必须反思是否仍继续贯彻当前战略，抑或采取新的战略。

不过，认识到颠覆威胁和采取新战略，仅仅完成了一半工作。为了成功实施战略，组织需要确定所需的战略能力，培养长期竞争优势，确保当下和未来拥有一支具备适当技能的员工队伍。长期规划至关重要，培养关键人才需要时间。 全球最受赞赏的公司都在建设合理的员工队伍，以满足长期需求（《财富》，2016）。在《财富》杂志和光辉合益2016年3月进行的一项调查中，72%的领导者表示，他们正在敲定未来10年的员工构成和所需能力，积极消除两者间存在的差距。

不过，远期战略人力资源规划的实施存在难度。原因包括以下三方面： 第一，企业必须了解他们的新战略对未来员工队伍的具体要求。这是一个不小的挑战，因为大多数企业运营时只着眼于短期，对长期业务的需求，只做出方向

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性指示，而不是制定一项正式计划。

第二，企业必须确定人员供给状况——即留任员工——达到怎样的程度才能满足需求。很多组织对当前的员工队伍并没有一个全面而细致地了解。由于员工队伍并非一个静态实体，做到这一点存在一定难度。

第三，企业必须消除供需差距。这需要进行深入分析，发现差距并采取最有效措施消除差距，促成积极变化。

该文侧重于人力供给，强调对留任员工进行深入分析的重要性，以及如何利用分析结果，对现有员工队伍进行有效而高效的培养，使其成为满足未来需求的团队。

现有员工分析的重要性

企业利用手中的资产——工厂、专利、信息系统等——实现业务目标。员工队伍也是企业资产的组成部分，其构成决定组织成功实施战略的能力。业务当然可以从头做起，从聘用新员工开始，就像创业公司一样。但要受到法律合约和道德契约、员工队伍、劳动力市场人才可用性的制约。此外，还要在保持连续性、正常营业的同时，对未来进行规划。因此，大部分留任员工都应该加入进来。 对现有员工进行分析能够揭示他们的潜力。借助于适当的工具和信息，这种分析能够揭示现有员工队伍是否能够在培养后满足其业务需求，以及如何培养以满足新出现的业务需求。此外，它还能帮助组织解决特定的人力资源问题，例如管理老龄化的员工队伍，降低破坏性的人员流动，或提高高层的性别多样性。 人力资源具有流动性

在进行任何分析之前，必须了解人力资源的特性，这非常重要。现金流量表长久以来被视为全面了解企业财务状况的关键，因为资产负债表和损益表只能揭示

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静态指标的状况。了解现金流可帮助领导者做出明智的决定。同样的原则也适用于人力资本，人力资源是一个具有流动性的动态资本。

因为由个体组成，而且个体行为本身就有很多维度，所以最简单的做法就是将人力资源视为一个流量账户。员工会晋升或者降职，退休或者参加竞聘，更换业务部门，在成长过程中，他们的能力会不断提高，薪酬也应做出相应调整。 组织经常进行战略人力资源规划练习，及时掌握员工队伍状况，以了解员工总数、组织数据、基本工作类别和级别以及岗位。但这种横截面数据本质上是静态的，无法反映出员工队伍如何进化，因此只能了解部分情况。

举个例子：让某业务部门的员工人数增加10%——从500人增至550人——虽然看似一个简单的目标，但如果考虑人力资源的特性，这一目标并非聘用50名新员工那么简单。

根据图2显示，该业务部门将在这一时期内流失300名员工。需要从其他部门调入170名员工，同时从外部聘用180名员工，才能满足需求。 一次有效的留任员工分析应揭示各个业务部门的以下情况：

当前员工队伍的构成，包括技能、工作类别、工作等级、性别、年龄、工作年限和薪酬。

在不进行任何干预的情况下，员工队伍如何在未来进化。这一点可以通过分析退休年龄、每个业务部门/职能部门的人员流失，以及员工晋升速度的历史数据实现。由于员工行为因区域、部门、工作等级而异，企业应区别对待不同业务部门。人员流动率是个具有代表性的例子。关键岗位的流动率往往最高，通常是领导或者技术岗位。原因在于这些岗位是竞争优势的源泉所在，市场对他们的技能需求很高。人口构成是另一个例子。由于员工即将退休，并且差不多同时进行招

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