定了人们的沟通是建立在高语境的基础之上的。在这种文化背景下,听到的内容并不会成为关键所在,因为重要的信息都是要靠自我理解去把握的。而西方国家则通过多语境进行交流。因此,企业并购整合在不同的语境文化背景下,容易产生冲突和摩擦,造成双方的误解。中国和瑞典就是高语境和低语境的结合。因此,在整合中就需要管理层能够准确的掌握双方交流的重点,让沃尔沃的员工明白和理解吉利所传达的信息,避免不必要的冲突和误解。 4.2.3掌握多种沟通技巧
最基础也是最重要的一点是在沟通中应当尊重对方。只有充分尊重对方,才能在不同的文化背景下建立较好的人际关系。每个人都有自己的自尊心,只有当自己的做法和思想被别人理解和尊重时,才能够获得别人对自己的尊重。但是,在不同的文化背景下的人们所表达尊重的方式是不同的,想要对他国文化背景下的人表示尊重并且被对方所认可其实是非常难的。表示尊重可以通过不同的方式来体现。比如说话的方式和身体语言等。其次,沟通中应当学会倾听他人的想法和意见。有时候倾听往往比表达来的重要的多。在跨国文化沟通上,倾听可以减少双方沟通中的误解。倾听所表示的尊重会积极地作用于信息传达的有效性和肢体语言交流的程度。第三,换位思考。跨国并购是不同文化背景下的企业进行并购,因此,每个人都会以自己的文化背景为立场来吸收信息。学会换位思考即站在对方的角度思考问题可以在一定程度上避免并购双方之间沟通产生的误解和冲突。换位思考还能够早言语上和行为上更加的理解对方,增加沟通的效率和舒适度,从而使得共同效果达到最佳。第四,忍受新环境的不确定性。参与跨国并购的双方都要面临一个全新的文化环境。新环境对员工来说是新鲜的,不确定的。
因此,在处理问题和接受新信息的时候可能会碰到难以预料的情况,比如不理解双方的意思,会产生挫败感,不利于良好的关系形成。在面对新的文化环境的不确定性的时候要学会控制情绪,适应新的新环境。第五,接受反馈。大部分无效的沟通都是由于误解对方传递过来的信息而产生的。因此,管理者如果能够敢于接受沟通中不顺畅的问题,就会财务措施从而降低误解的产生。当然问题的表达方式可以直接也可以间接。但是,尽早的面对问题可以使得问题得到更好的解决，增强效果。最后,沟通要有耐心。沟通本身就是一个复杂繁琐的过程,但是有效的沟通可以避免很多后续的麻烦。
4.3 制定合理的人力资源整合管理策略
企业在跨国并购后往往会出现员工离职的情况,主要是很多员工无法适应企业新构建的制度环境和文化环境,而采用离职这种方式来结束这种对自己不利的
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条件。人才是企业中最重要的无形资产之一,没有人才的企业就是空壳,因此只有稳定人才、留住人才才能够更好的面对企业文化整合中遇到的阻碍。良好的人力资源策略是解决企业人才稳定性的关键所在,只有通过好的人力资源政策,才能够缓解员工在新的企业文化中面临的压力感和浮躁感。主要表现在一下三个方面。
(一)设立并购过渡团队
企业在并购中会面临很多的信用危机,而在并购时,管理层总是过多的关注与在财务和资产上的整合,而忽视了人力资源管理的重要性。然而,并购的过程越是瞒着员工私下进行,往往会促使员工对公司产生不信任,最终导致双方沟通障碍和隔阂。
管理层总是过多的把经理集中在财务和战略方面,而造成人力资源管理的缺乏。并购越是秘密的进行,就会越使得员工和部门之间产生隔阂,造成不信任的气氛。这就要求并购时能够在企业中组建一个专门的过渡团队来增加员工的参与度。员工会因为对团队的新任而感觉不被忽视,更加能够理解公司的行为,也会比较有参与感。而且员工也可以更加了解自己的处境,便于主并企业双方的员工之间进行有效的沟通工作。
(二)留住核心人才
越是优秀的员工,在公司发生重大变动时,越是容易对自己的未来和公司发展的不确定性产生怀疑,因此,如果竞争对手在此时借机挖走人才,则会造成企业的重大损失。对公司的整个并购整合也会产生不确定的负面影响。因此,建立良好的人力资源整合策略是留住核心人才的关键。为了能够留住人才,首先要让人才对企业未来的发展充满信心,并且制定好的政策来鼓励他们,让他们看得到以后自身的前途和利益,从而为企业创造价值。
(三)制定新的人事制度
在整合过程中,对于员工离职的不确定性情况明显,以及主并企业双方出现的职位重复的冲突,因此很有必要确立新的人事制度来对管理层进行调整。并购方想要实现对目标公司的控制,最好的也是最直接的方式就是让主并企业的员工担任目标公司的管理层职位。另一方面就是主并企业可以培养目标公司管理层对公司的忠诚度,并且委以重任。相对于委派本企业的员工而言,目标公司的员工能更好的适应目标公司国家的文化,从而提高目标公司的管理效率。
4.4 形成统一价值观的企业文化
企业的文化背景不同会产生不同的企业价值观,大部分人总是认为自己企业文化是优秀的,而觉得别人的文化都是奇怪的。但是,这些奇怪的文化在他们自身
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看来是再正常不过的行为了。因此,企业自身要消除其优越感,对对方的企业文化要给予尊敬和理解,以平等的姿态来沟通。为新的企业确立全新的价值观,发挥出主并企业双方共同的文化优势,可以一定程度上化解并购双方在并购中产生的文化冲突。如果主并企业无法形成自身的企业文化价值观,那么企业就不可能在一个拥有多种文化背景的环境下形成共同的价值观,很难培养出员工的归属感和共同奋斗的目标。建立了统一的价值观后,主并企业的管理层应根据企业的发展战略来进一步修正价值观,尽量使得修正后的价值观可以不带有本国的偏见且结合双方的优秀文化,从而产生并购文化的协同效应,最终使得双方员工能够互相接受、互相理解和互相融合。
4.5 对员工实行跨文化培训
跨国文化培训是实现跨国并购中文化融合的重要措施,不仅可以使人们适应不同的背景的传统文化,而且可以存进双方的员工之间的沟通和理解,还能使得后续的沟通交流顺畅,减少文化的冲突和误解。跨文化的培训主要包括三个方面的培训。首先是对文化知识的培训。吉利集团应当尊重沃尔沃所处国家的悠久历史文化背景,并且充分考虑到沃尔沃在其影响下成长的历程。了解和识别的过程可以通过多种方式共同进行,比如说网络和书籍。其次是对员工进行文化的适应能力的培训。员工在并购期初可能会很难在短时间内接受一个完全不同企业的文化,因此,可以实施吉利集团员工对他国文化的尊重和理解的课程,并且培养员工主动分析和学习他国文化的态度。当然,企业还可以通过加强员工对工作和社会的适应能力。主要是指主并企业的管理层在新的文化环境中能够建立起自己的工作关系并且适应目标公司的社会环境和生活习惯等等。文化适应能力的培训能够培养管理层分析文化特质的能力,能够使得他们充分理解目标公司员工的行为,减少工作中的冲突和员工在陌生的环境的压力。最后可以对员工进行文化技巧的培训,一定文化技巧的学习能够指导员工在了解和自身不同文化后自然的面对。这种技巧可以通过学习来掌握,主要包括:为他人着想,理解他人的需求,体现出对他国文化的尊重和认同;在评判他国人的行为时学会换位思考;以积极的态度消除文化差异所带来的烦恼。
总之,在跨国并购整合过程中能否顺利解决双方的文化冲突是确定并购成功与否的重要因素之一。只有化解双方企业文化冲突,才能进一步形成新的共同的企业文化。这样一来,企业员工之间就能够团结合作,实现共同发展,利益共享,风险共担的状态。从而减少了冲突成本,对企业的生产经营也具有积极的影响。
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第五章 结论与建议
5.1 结论
文化整合能否顺利的实施下去,关系到企业跨国并购能否真正获得成功,也关系到并购后企业的经营业绩是否能够改善或者提高。而跨国文化整合取决于能否解决企业之间的文化冲突,并寻求一种适应企业的文化整合模式,以期在我国特殊的国情下顺利的实施跨文化的整合。将跨国主并企业文化整合作为跨国并购活动的关键因素进行研究,有利于我国企业以后在国际市场上拓展和壮大。因此，企业在进行跨国并购时,应当注意做好以下几项工作。
第一，企业在并购前阶段做好全面的调查
传统的企业并购整合侧重主要对并购双方财务状况的分析和调查。为了能够更全面的实施并购重组,企业需要组建专门进行并购活动的团队,以期更好的完成企业并购目标以及分析工作,并且以此来更好的进行企业并购整合。在并购完成之前,这只并购专业团队应制定一个完善的计划,并且不断的进行修正；在并购完成后,应尽快将目标公司的文化以及主并公司的文化与新的企业文化进行融合。
对于并购计划的制定和实现是在选择了目标并购对象,并且规避了并购风险之后,影响并购成败的关键因素。当然,为实现并购的成功,需要借助专业团队的力量,其中包括金融机构、法律机构、会计师事务所等等,利用他们的优势,全面的了解被并购方所在国的文化背景、经济形势和政策规定,以及目标公司的相关信息。这样可以消除不必要的阻力,实现并购的成功。
因文化的隐蔽性,所以不管从国家文化还是企业文化仅从技术而言很难用语言来表达,因此,并购小组应当通过交谈、问卷调查、资料研究等方面来了解并购双方的企业文化方面的信息,调查应着重于企业价值观、企业的行为规范、企业员工可接受的规则和管理层的风格等等。在了解双方的企业文化后,分析比较找出差异,识别潜在的并购障碍。当然,除了对企业文化的分析,还要对双方所处国家的文化进行分析。因为企业是植根于不同的国家文化背景之下的,因而企业文化会受到社会背景的影响。而且,在企业工作的员工受到社会中文化的影响,其行为举止会对企业的文化造成直接深刻的影响。参与跨国并购活动的企业,员工来自不同的国家,拥有不同的文化背景和教育背景,因此员工之间的行为和想法都各不相同,因此会造成企业文化差异。在跨国并购中,解决国与国之间的文化差异更加决定了跨国并购能否成功进行下去。了解主并企业所属国家的文化之后,有助于企业制定并购后的沟通方式,能够建立有效的管理团队来实施整合计划。最后,把以前所做的文化调查结果与企业并购的整合战略和整合计划进行综合分
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析。如果分析后显示两个企业能够实现整合计划的实施,那就能够实施并购,否则就放弃并购。
第二，跨文化培训是实现文化整合的基本手段
大部分的跨国公司都认为中国的管理层具有较强的分析能力,并且能够快速的接受和掌握新的技术,但是却不懂得企业为何以既定的方式运作。因此,我国的管理层需要把解决问题、沟通技巧、思维创造和谈判技巧等列为应学习的重要技能。同时,主并企业应对并购双方的国家文化和企业文化进行一定程度的了解,这有助于加强双方的信任和理解,以便推动文化的整合。跨国培训包括六个方面的内容。首先是对被并购方的民族文化和企业文化的了解和评估,主要通过幵展研讨会、课程、语言培训、网站和模拟训练等方式展幵和实施。跨国培训主要侧对不同国家的文化的认识、语言的学习以及如何进行跨文化的沟通,如何解决跨文化的冲突。这样可以缩小文化差异的距离,使员工尽快适应环境。第二点是文化的敏感性培训。训练员工对当地文化的分析能力,搞清当地文化是如何决定人们行为,掌握当地文化的核心理念。良好的文化敏感培训可以使减少员工对新文化产生的失落感,使其更加自如的面对文化的冲击。第三点是文化的适应性的训练。可以派遣部分的员工到目标公司的国家进行工作和生活体验,以此了解国外文化的背景,当然也可以让员工和来自不同文化背景的人进行沟通和合作,同样可以达到好的效果。第四点是语言的培训。第五点是跨文化沟通的培训。第六点是关系建立。引导具有不同文化背景的员工建立工作和生活关系,使员工快速适应不同的文化。该类培训的目的是为了减轻被派遣的工作人员的压力和可能遇到的文化差异的障碍；另一方面可以促使员工加强沟通和关系的构建；保持企业的信息能够快速的被员工所了解；增加团队的凝聚力。通过跨文化培训,企业员工能够提高其对文化的鉴别以及适应的能力,在拥有对同一种文化的共性了解的情况下,可以建立起一个统一的价值观。在文化整合方案实施的过程中,不断的修正原有的计划,以期得到大家的理解和认同。在许多并购案例中,由于并购双方没有达到一致的目标和愿景,而使得企业的并购最终以失败告终。
第三，选择适合企业双方的文化整合模式
文化差异的解决模式一般分为四种,分别是隔离、消亡、混合、注入。消亡指将一种文化的地位凌越到其他文化之上。在这种方式下,这种文化的主导力决定了企业的决策能力和行动方向,而另一种文化背景下的员工对企业的影响微乎其微,这种模式多出现在主并企业的文化较为强势的情况下；注入是指对双方的文化进行折中,对于有文化差异的部分就求同存异,以达到促进组织稳定的发展的状态；混合是指双方互相在并购文化中选取优秀的部分,舍弃糟粕的部分,在相互融合中促进组织的稳定和发展;隔离是指在主并企业的文化差异较大,而采用彼此的文化保持独立,互不干扰的方式。通常情况下,并购双方都难以对对方的文
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吉利并购沃尔沃案例分析
