VIP专享08《销售之道》二：如何开发大客户

破口。

1、充足的客户拜访准备

样可以大大提高工作效率。

2、成为你所销售产品的专家

年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。

《销售之道》二：如何开发大客户

比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突

说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一

就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消

现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话

对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，

外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这

争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另

尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生

第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，

客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打

联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被

费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多

大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员

对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，

4、关注竞争对手

假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员

3、为客户创造价值

户怎么会放心购买呢。

家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。

共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。

业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户

来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企

也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大

然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护

那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当

你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，

户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当

达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客

大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为

二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，

操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无

微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的

头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像

吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破

对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客

为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织

员很难做到，最好也发挥组织的力量。

导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工

5、组织系统支持

随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。中心

本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织，因为我我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，

（兼任）组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以

力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领

但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能

只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。

们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，

术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人

的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战

所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户

么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即

实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什

了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的

对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在

在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争

重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放

争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很

大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞

6、流程分解

于业务人员来说也影响效率，进而影响收入。

决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。

巧，效率自然大大提升。当然，可根据实际情况，一个人负责1—

因为大客户的情况较为复杂，业务人员的能力有限，组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、

如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复去做又可以熟能生

业越有效；单子谈下来了，交由善于搞客情关系的专人进行维护。

环节是体现为客户所能带来价值与打消客户顾虑的环节，所以越专

精通专业的人员与客户洽谈合作细节与进一步说服工作，因为这个

业务员来做；达成基本合作意向后，或客户有专业性的问题时，由

营销人员负责，这些人自然更善于电话营销的技巧，能迅速探得客

累经验，速度与效率非常高；而负责初步意向性接触的工作由电话

纸、电视等途径搜集客户信息，因为总重复这样的工作，逐步会积

跟进、交易、维护等各个环节拆解开。比如，专人负责从网络、报

自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的浪费，对

易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间浪费在了

很难面面俱到，他们的特点是各有所长，但也各有短板，又往往容

的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的

据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库

应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数

户的虚实；接下来有意向的客户由善于同客户面对面沟通的“跑外”

7、交互式大客户开发

企业有所依赖而不能贸然离开。

—2个环节，但不可超过2个环节。

节得以无缝衔接，避免资源内耗，降低效率。

商品，我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。这样的交互式互

买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况但是，采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质

有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的

结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈的多了。比如，现在

在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成

拖累了整个流程，还要以流畅的信息化模式与科学的制度使各个环

企业。如果采用流程式作业，即鼓了员工的腰包，又使他们因为对

员对于原有的待遇开始不满，在得不到满足的情况下必然选择离开

全过程各个环节的运作方式与技巧，最后还把客户资源抓在手里。

的情况，这在企业中非常多见，原因就是一个业务人员完全掌握了

流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就“飞”一个业务员

单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的角度，

量的提升，就像工业生产的流水线一样，可以大幅提高生产力，签

有句俗语说的好：“本事大了脾气长”，此时有了“本钱”的业务人

的。那么我们改变一下思路：如果我们此时成为了大客户的大客户，

作分配与利益分配的问题，否则可能会打消部分环节人员的积极性，

的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器，反过来和销售办公桌

椅的大客户谈判——如果你购买我们的XX米木材原料，我就保证

企业同一家木材加工机生产企业谈判——如果你购买我大客户企业

还是划算的；另一种模式是分别针对上下游客户：比如，一家木材

方受益，虽然给地产商让出了部分利润，但是却成交了两笔生意，

巧妙的连接起来就可以获得收益，甚至是创造共赢。

找另一个大客户，金属阀门厂，同它谈判——如果你购买我们的

我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链，我们把其

8、客户推荐

同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购 在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客支控水阀门，我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头XX吨特钢，我们就保证某地产开发商购买你们XX支阀门。如此三

一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不

们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮

户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我

一种模式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢生产企

思虑拓展一下，通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。第

利模式虽然有效，但是有一定局限性，行业范围也有限，我们再让

买产品或服务有更大优惠等；2、最直接有效的方法是与负责人搞好

我们做这件事呢？方法有两个：1、让利益作为杠杆，比如，转介绍

业同它的客户，一家地产开发商谈判——如果你购买XX企业的XX