管理咨询师XXX讲义111
(一)战略方案的评价与挑选
战略方案的评价与挑选是在战略设想的基础上，论证战略方案能够性。可供选择的战略方案普通有假定干种，但是，最适宜企业外部环境与外部条件的战略方案只要一种。
1．战略方案评价的规范 (1) 适用性 (2) 可接受性 (3) 可行性
可行性是指企业有才干成功地实施这种战略。 2．战略方案评价和挑选原那么 (1)全体优势最大化
每个战略方案都含有假定干个目的、方针、政策和措施等。 (2)竞争优势最大化
评价一个战略方案的能够性，必需把这种企业战略所应有的竞争力作为一项重要规范。一个具有较强竞争优势的战略方案，应契合三项要求：出色的资源、出色的技术和出色的位置。
(3)行业优势最大化
行业优势是指企业在特定行业或相关行业结构中的优势。行业优势实践上也是一种竞争优势，也是一种全体优势。
3．战略方案评价和挑选进程
(1)剖析各战略方案能否与环境未来的开展趋向相顺应； (2)剖析企业如今的运营状况及其开展趋向；
(3)剖析企业现有的战略能否到达企业战略的目的； (4)剖析各种战略方案完成企业战略目的的有效性； (5)剖析各种战略方案对企业资源的要求；
(6)剖析各种战略方案对企业组织与管理等的要求； (7)剖析各种战略方案外部能否分歧；
(8)剖析各种战略方案中各战略阶段的划分能否恰当，企业在各战略阶段接受才干如何； (9)比拟各种战略方案的优缺陷、风险及效果，提出战略性的补充措施； (10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克制困难的能够性。 (二)常用工具及主要方法 1．定性方法
咨询人员可以选用多种定性剖析方法对经由战略综合剖析、战略设想提出的系列备选战略方案停止评价。在实际中运用较多的定性战略评价和挑选方法有头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。这里仅对德尔菲法做简明引见。
德尔菲法是一种群体决策评价工具，可以运用此方法对备选战略方案停止客观评价和挑选。运用德尔菲法的任务步骤如下：
(1)约请参与战略方案制定的咨询项目组成员外的咨询人员、客户所内行业的专家、客户高层代表等有关人员参与评审；
(2)咨询项目组担任人将备选战略方案和设计好的评价表格问卷等资料区分发给上述参与评审人员；
(3)每位参与评审人员匿名、独立完成第一次评价； (4)将每位评审人的评价意见集中编辑在一同并复制；
(5)将集中了一切评审人评价意见的复印件分发给每位评审人；
(6)每位评审人看过结果后再次评价，也可以提出方案的修正意见； (7)重复前述(4)、(5)、(6)步直到最后达成分歧意见。 2．定量工具
咨询人员经常运用定量的评价和挑选工具很多，这里引见一种称之为定量化战略方案矩阵(QSPM)技术的适用方法。树立QSPM的步骤：
(1)树立一个二维表格。在表格左边的列上区分填人关键内外部要素、权重及评分； (见表2—6)。
表2-6 定量化战略方案矩阵(QSPM)表 备选战略 权重 战略1 AS TAS 战略2 AS TAS 战略3 AS TAS 关键外部要素 1 2 3 n 关键外部要素 1 2 3 n
(2)将婚配得出的备选战略填人表格的最上端的行中。 (3)确定各备选战略的吸引力分数(AS)。
(4)计算吸引力总分(TAS)。吸引力总分为关键要素的权重、要素的评分与吸引力评分(AS)三者的逻辑乘积。即：
TAS=权重X吸引力XAS
(5)计算吸引力总分和。吸引力总分和由各行的TAS相加而成，反映各战略方案的最终评价得分；分值越高，说明该战略方案对企业越有吸引力。
三、 战略保证措施
总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。分停战略措施，总体战略的实施可行性将遭到质疑，战略自身有能够成为空中楼阁。
一、组织保证措施
战略决议结构，结构跟随战略。企业要有效地运营必需将战略与组织相联络。组织的设计在很大水平上是企业的战略意图在组织结构上的反映。
(一)组织随战略调整的必要性
战略与结构的关系基本上是受产业经济开展制约的。 (二)组织调整的内容
组织结构的功用在于分工和协调，是保证战略实施的必要手腕。经过组织结构，企业的目的和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常消费运营活动中，发扬指点和协调的作用，以保证企业战略的完成。
(三)组织与战略婚配的原那么
在实施战略进程中的组织结构的婚配是以战略为中心，在战略的指点下，对企业的组织及其运转体系停止系统地规划设计，普通要在任务需求剖析、机构设置、岗位设置、任务规范的设定、任务规范的树立、沟通协调规那么的设计、
组织与战略的婚配需求遵照以下原那么：
1．剖析成功的战略实施所触及的主要价值链活动、才干和中心竞争力；
2．对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也能够是某些主要活动)停止调查，确定哪些需经过外购、哪些需在企业外部完成；
3．在一些具有战略关键意义的活动上与供应商亲密协作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手停止协作；
4．在外部运作／开发那些主要的价值链活动和才干，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元；
5．决议管理每个组织单元所需的职权水平，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给可以做出及时、正确、有才干地决策的组织层次间寻求平衡；
6．假设一种外部的、具有战略意义的活动和才干，其触及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需求树立各部门间的联络，取得必要的协作；
7．决议与外部各方的关系，并明白树立必要的组织联络的责任人。 二、技术保证措施
普通讲，技术对企业开展战略的保证包括三个内容，一是新产品开发；二是老产品的技术改良；三是消费规模的技术改造。
(一)新产品开发
依照战略规则，应制定新产品开发保证措施。新产品开发包括全新产品开发和在老产品基础上的开发两个方面。新产品开发应明白以下内容：
1．明白开发的新产品称号和预期完成时间。
2．明白新产品完成开发投放市场的时间和预期的经济效果。
3．明白开发的组织方式的意向，开发方式包括自主停止开发、购置技术验证性质开发、委托他人开发、和他人协作开发等。
4．新产品开发对关键人才、关键仪器设备、关键资料或配件等的处置意向。 5．新产品开发资金需求及其处置意向等。 (二)老产品消费技术改良 1．老产品技术改良的重要性
(1)完成企业战略，老产品的技术改良将发扬重要的作用。企业的许多经济目的的提高和改良，都离不开老产品的技术改良。
(2)老产品的技术改良花钱少、风险小、奏效快，是推进企业技术提高十分重要的措施。
(3)老产品的技术改良活动能容纳广阔员工，特别是中基层工程技术人员参与，有利于调动他们的积极性，构成十分好的文明气氛。
2．老产品技术改良项目的来源
老产品之所以要停止技术改良，是由于在停止本企业与竞争对手比拟的时分，发现本企业产品某些技术经济目的和竞争对手比有差距，影响企业战略目的的完成。
3．老产品技术改良应明白的内容
(1)明白老产品技术改良的项目称号和预期完成的时间。 (2)明白改良项目投入运用的时间和预期的经济效果。 (3)明白改良任务的组织方式的意向。
(4)明白改良任务对关键人才、关键仪器设备、关键资料或配件等的处置意向。 (5)明白改良活动资金需求及其处置意向等。
标题：普通讲，技术对企业开展战略的保证包括三个内容，一是新产品开发；二是老产品的技术改良；三是消费规模的技术改造,以下属于新产品开发应明白内容的有〔 〕。
A．明白改良活动资金需求及其处置意向 B．明白新产品完成开发投放市场的时间和预期的经济效果 C．明白开发的新产品称号和预期完成时间 D．明白开发的组织方式的意向 E. 明白改良任务的组织方式的意向
答案：〔 BCD 〕
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