比如国家的宏观调控政策，企业需要根据市场的变化，企业员工的考核目标，以及人性化基础进行适当的调整，但调整以相对稳定为基础。
（5）定性与定量相结合的原则
在中小企业员工的考核中，除了客户拥有量、销售额、产品品种机构等定量指标之外，还应考虑到信息管理、客户满意度、工作态度能定性指标。因为定性指标是过程管理的重要组成部分，是定量指标的保障系统。绩效考核中，只有将定量与定性结合起来，才能促使企业与员工一起成长起来
3.员工绩效管理的步骤 （1）制定绩效考核计划
绩效考核计划就是人员公司部分员工与部门管理者共同讨论决定部门人员在一定时期内工作应该达到的什么样的绩效过程。通过制定该计划，工作人员对于一定时期内的工作目标有一个清醒的认识，并为有可能遇到的障碍进行提前梳理。让工作人员参与绩效考核激励计划的制定，能够让工作人员对计划内容有所了解并认可，这样工作人员才能更倾向于履行被自己任何的考核激励计划。绩效考核的激励计划制定，应让员工参与，这样的激励计划才能让员工了解并认可，这样工作人员才能更加认真履行自己认可的激励计划。激励考核计划通常需要工作人员、人力资源主管及工作人员的上级三方面共同承担完成。人力资源主管能够帮助工作人员确保工作计划如何实现才能使目标顺利实现，工作人员的上级管理者是最了解该部门的工作人员，因此在绩效考核激励制度中扮演着重要角色。
（2）确定考核指标
中小企业工作人员的考核工作一直是考核中的难点，尤其是销售人员的绩效考核问题，因为销售人员的工作比生产工人、技术工人的工作更具创造性和复杂性，因此在考核过程中存在一定的难度。而销售人员却更需要科学合理的评价与认可，否则销售人员的工作积极性很难提高，优胜劣汰的竞争环境难以实现。因此，绩效管理体系一定要有一套科学有效的考核标准，科学的绩效考核指标。公司中有不同级别工作人员工作的说明书，让每一个公司员工都能了解自己的工作流程和职责，企业也可以通过访谈或问卷的形式，加强与公司各部分的了解，不同的职位，不同的职责要求，具有不同的工作职位说明书。在绩效考核上，定量考核为主要形式，定型考核为辅助的参考，定性与定量相互结合，这样才能实现绩效考核的作用。
（3）选择考核方法
绩效考核方法很多，中小企业应该根据自身发展的特点，综合各种绩效考核方法的优缺点，选择适合本企业发展需要的考核方法。企业不能一味的效仿，不同的企业要选择不同的考核方法，没有最好的考核方法，只有更是个本公司发展需要的考核方法。一般来讲，定性定量结合考核法；目标管理法；简单排序法这三种方法是中小企业常用的考核方法。
（4）确定考核周期
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不同的企业，其考核周期也不同，考核周期要根据企业的特点、企业考核对象及考核目的等综合制定。主要分两种情况：一是按照考核对象的层次确定，考核对象工作程度高，工作复杂，工作能力素质比较高，其考核期也就长一些。对一般的工作人员来讲，按照季度考核或每月考核为周期。二是按照业绩反映期限进行考核周期长短的划分。企业是承包制的，其考核期限以承包期为标准；企业实施目标管理，以实现阶段目标周期为评估期。
（5）考核人及考核权限
随着考核方法的增多，考核人也比以前有了很大改变，原来一般都是上级考核，现在还存在下级考核、同级考核及客户考核等多种形式。不同考核人的权限不同，对考核结果影响的权重也不同。
（二）员工绩效管理的发展过程
绩效比较法是指通过评价对象之间的比较，以确定其绩效水平。绩效比较法可分为强制分布法、排序法等，绩效比较法一般比较简单，但是不适合以评价结果为员工提供反馈意见和建议，比便用于工资计算和发放，容易对员工造成的心理压力。
目标管理法，出自管理大师彼得德.鲁克的《管理实践》一书中，在本文中，目标管理法将组织指责及目标，很清楚的划分到各个岗位中，组织内部关系非常清晰，有利于企业组织绩效考核比较公平。
行为锚定等级法，是依据关键事件法，以记录关键行为的形式，设计考核量表，是将关键事件与量表评价法结合起来的绩效考核法。行为锚定法的工作绩效考核标准比较明确，工作绩效的计量比较精确，反馈功能比较好。
诸多企业的完整绩效考核体系，是将不同的绩效考核方法与组织战略目标有机结合形成，主要形成了平衡计分卡考核体系，关键绩效指标考核法，360度绩效考核方法。
平衡计分卡是由诺顿和卡普兰通过对绩效测评方面领先的12家公司进行一年的研究开发出来的。平衡计分卡，其思想主体是通过企业财务、顾客忠诚度、内部业务流程及学习与成，长四个方面相互驱动的因果关系，实现企业的目标。内部业务流程角度是平衡计分卡区别于传统绩效考核的特征之一；财务指标是平衡记分卡的重要指标，也是传统绩效考核的唯一指标；顾客指标则是顾客对企业的评价，顾客对企业的产品、服务、质量提供的心理期望；学习与发展，是平衡计分卡法对未来投资重要性的强调，关注企业能否继续提高并创造价值，强调员工的学习提高自身素质，提高企业的发展核心力和创新能力，考核的指标有新产品销售比率、新产品开发循环周期、流程改进效率。2平衡计分卡法，对员工绩效考核比较公平，能够反映企业战略，提供绩效考核结果，为企业的进一步发展提供数量型绩效考核记过，有利于员工的绩效比较。
关键绩效指标考核法，通过对工作绩效特征进行认真分析，提炼出最具有代表性的一些关键性指标。关键绩效指标考核法主要四种类型：成本、质量、数量和时限限制。评估
2段海艳. 销售人员绩效考核应用研究[J]. 河南科技大学学报(社会科学版). 2006(03)
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层面主要包括绩效指标设计，绩效指标权重确定，根据不同的绩效考核指标，来设定相应的绩效标准。3
360度绩效反馈法考核法是具体的考核方法，明确提高了确定考核主体的方法。360度反馈评价方法已经成为一个完整的视觉反馈绩效反馈，是被考核人的上下级、同级及自己以及客服的综合考核，通过这样全面的考核，以了解自己的优势和劣势。该考核方法公正、公平，有利于公司部门之间的协调和沟通。
绩效考核方法不同强调的重点也有所不同，每一种绩效考核方法都放映了一种管理思想和原理，绩效考核的而运用具有艺术性，现实中每个企业的管理水平、发展规模、员工素质及资金状况都有所不同，因此不同的企业要根据自身的发展特点选择适合自身公司发展需要的绩效考核方法。
三、中小企业员工绩效管理体系存在的问题
（一）绩效管理认识不一致
许多高层管理者在内心深处，将绩效考核与绩效管理等同起来，没有认识到绩效管理是一个整体的系统，如果只认识到这一点，无法实现绩效管理的作用。绩效管理的过程，包括绩效目标，绩效实施，绩效评估与诊断以及绩效的改进等几个阶段。很多企业管理者，认为绩效考核是人事部门的事情，其他管理人员不用参与员工绩效评估，这种想法是错误的。其实，绩效管理就是各管理者的日常的工作内容，因此对下属进行评价和管理是自己的本职工作。还有部分管理者脑子中根本就没有绩效管理的概念，只是一味的要求员工完成生产计划，这也是管理者对系统管理理论的错误认识。
（二）绩效沟通有效性不够
首先，管理者和员工之间的沟通交流信息不对称，看似有沟通实则不存在。其次，管理者针对员工错误的行为只会一味批评，不能达到绩效沟通的目的，不能针对员工存在的问题找到有价值的信息，没有实现建设性的批评，所谓的建设性批评是为了让员工感到管理不仅针对他的错误在批评，而是帮助他们获得更多的价值，对自身的发展提供足够的帮助。在绩效考核最后的面谈中，中小企业一般只是将绩效考核的结果公布给员工，却没有提出建设性的意见，发现员工问题后，只会反馈如“今后的工作中，你的态度不能再这样了”，但具体到什么样的态度，没有给出详细的规定，只是无效的负反馈，对员工的发展没有帮任何助。
（三）绩效目标缺乏科学性
首先绩效管理目标应和企业战略目标相关，有了清晰的目标，各中小企业才能集中并
3唐汉. 浅析中小企业员工激励与绩效考核[J]. 中国商界(下半月). 2009(01)
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有效的利用资源，继而降低资源不足对中小企业发展的限制作用。中小企业要有科学的长远战略目标，不打游击战，这就要求中小企业员工，明确知道企业的目标和方向，与企业一起形成了一股强大的力量。还有一些中小企业的绩效管理目标和企业战略实施脱节，绩效管理对员工工作没有引导作用，企业个各部门的绩效目标并不是围绕企业的整体战略目标而制定的，因此缺少全局观念，不能考虑企业的整体利益，忽略了与其他部门的协作，各部门时常出现冲突，这与企业的整体战略目标相违背。还有一些中小企业考核指标虚化，只是一种形式，职能部门没有给出评价标准，考评者面对领导级别的考评，睁一只眼闭一只眼，不愿意得罪人，最终导致评估结果趋同的现象，评价结果不能公平反映员工的绩效水平，导致员工对企业存在不满情绪。
（四）绩效考评指标有效性依据不充分
绩效评估指标，应在绩效考核目标的支撑下设计，应坚持绩效系统设计目标一致性的原则，对绩效考核评价指标体系的建立，应建立在目标明确的基础上，评价标准的具体表现，是有效的绩效评价和战略目标一致的评价指标。从笔者对部分中小企业目前的绩效考评工作了解可以知道，中小企业使用的绩效考评指标几乎都是对员工的工作态度和能力的评估，这些评价指标他国普通，对不同的员工没有制定不同的科学绩效评价指标，这些评价指标对任何企业都适合，该指标不能反馈出组织技术的特点，单纯从指标来看，这些指标具有一定的意义，但是对提高组织的整体绩效是无效的，对整个公司来讲这些属于无效指标。因此，中小企业的绩效评价指标过于标准，不能反映员工行为组织绩效目标的需要，只是根据大众员工的考核进行设计，设计没有目的性，缺乏科学的评价指标，不够完整，评价指标根据没有针对企业的特点进行设计，不能促进整体公司竞争力的提升。
35302520151050比例80-85分85-90分90-95分95-100分第一季度第二季度第三季度第四季度
图1某中小企业考评成绩分布图
我们可以从某中小企业目前的绩效评价结果看，员工绩效考评成绩出现雷同现象，评价结果是大致相同的，不仅无法区分员工的绩效水平，对员工水平的优缺点也无法考证，对提高员工绩效没有任何现实意义。
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邹莹,孙士伟. 中小企业绩效管理存在的问题及对策[J]. 企业家天地(理论版). 2011(06)
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（五）绩效考评结果对员工的激励作用不大
激励性是绩效评估目的之一，为员工实现绩效提升提供有效途径，继而促进企业整体绩效的提升。绩效评价结果的应用满足了员工工作动机的需求，企业绩效评价的发展方向应该考虑员工的需求，确保对员工有一定的激励，向提高组织绩效的方向努力。评价结果应用于相应的“需求”的满足，如绩效考核激励和员工的奖金、晋升等。通过绩效考核来实现员工的需要，满足员工的期望，有效地促进组织绩效的提高。
部分中小企业的绩效考评结果，设计及应用上都不够科学，使得绩效考评只是一种形式，员工对绩效考核的结果也漠不关心。绩效考评结果不能按照员工的切实呈现出来，企业多数员工的成绩都是“优秀”，导致绩效考核的结果无法发挥激发员工工作积极性的作用。因此中小企业绩效考评结果应用设计上存在着不完善之处，对员工需求分析不够科学，不能达到激励员工的作用。
四、中小企业创建员工绩效管理体系对策
（一）提升绩效管理理念
企业高层领导应该转变观念，不能将绩效考核仅仅作为奖惩企业员工的依据，而应该从绩效考核中获得更高的价值，通过绩效管理让员工认识到自己需要提高的方面，知道哪些是自己的优势，哪些方面自己做的不够好，帮助公司员工强化正确行为，使员工和公司都能得到进步和发展，继而达到双赢的效果。在绩效管理中，与员工沟通非常重要，必须选择适当的方式与员工沟通，传统的自上而下的沟通方式，多是反映了对员工的控制作用。但在绩效管理的循环中，绩效目标不是管理者自己决定的，而是有管理者和员工沟通之后决定的，是由上方共同确定完成。因此，良好的沟通是建立在互相信任的关系之上的，平等的沟通氛围对绩效面谈是非常重要的。
（二）制定科学绩效管理体系
在绩效管理体系设置之前，公司应根据自身的实际发展状况，根据公司发展的规划和组织结构，根据员工的重要程度、岗位职责以及任职资格，对公司和员工进行一个客观的工作分析。工作分析是人力资源获取、整合、调整和开发员工职能工作的前提和基础，是人力资源的所有职能，人力上只有做好了工作分析和设计，才能造就出科学的人力资源总规划和激励措施，才能进一步完成员工的薪酬制定和职业规划等。
在绩效指标设计时，首先要分析企业阶段目标和战略目标，综合采用平衡计分卡，目标管理法等工具，对企业应采取的行动分析，明确企业的核心工作指标，然后将整个企业的绩效指标分解到各部门，然后分解到个人的任务目标中，确保关键绩效指标与公司战略目标一致。平衡计分卡是一个绩效管理工具，根据企业的战略要求来精心设计指标体系。
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人力资源管理毕业论文《中小企业绩效管理体系的建立》
