是如何实施的。其中关键的问题主要包括：薪酬制度是如何与员工进行有效沟通的、薪酬制度是如何与公司的业务目标相联系的、薪酬与绩效的密切联系 以及在员工的思想上产生“指导性”作用。尽管如此，许多的组织仍为能够让薪酬制度产生预期的价值而困惑。我们的研究突出了这样一个事实，大多数企业声称他们的薪酬制度没有有效的加以实施，而仅仅30% 的企业认为他们的薪酬制度实施的很好。 那么，这些企业到底哪里出了问题以致他们的薪酬制度没有很好的被实施？我们
的研究发现组织如果想要最大化的提升薪酬制度的效能，首先要考虑到一线经
理对于薪酬制度成功实施的重要影响，摒弃传统的“这是人力资源的事”的思
想。当然，人力资源部门还是要重点参与到薪酬制度的设计和管理中来，而且那
些成功 的、高效的、使员工更加敬业的薪酬制度往往是那些能够认识到一线经
理人和员工在日常工作中形成的良好关系，并让一线经理人员参与其中的薪酬制 度。
一线经理是薪酬制度成功的关键
一线经理在员工辅导、人才培养和目标设定方面起着带头的作用，并且负责传递
如何根据员工的绩效支付薪酬的信息。正是由于这个原因，一线经理在理解并 传
达薪酬制度方面担负着重要的作用。理由非常简单：如果实施是薪酬制度成功与
否的关键因素的话，那么一线经理人就是是否能够成功实施的关键。 然而，这也不是像我们想象的那么直接，原因就在于许多的管理人员不相信他们
处理薪酬的方式其实就是在帮助组织达成目标。其结果是，虽然一线经理能够 在
组织的薪酬制度中扮演至关重要的作用，但他们自己经常感觉与组织的薪酬制度
毫无任何关系，并且在如何向员工传递薪酬制度的信息上也没有任何准备。我们
的 研究发现，不到40% 的员工相信一线经理能够有效的就薪酬制度问题与他们
进行沟通，仅仅35% 的员工认为他们的一线经理能够与他们有效沟通他们的工
作和业务结果的关系，仅仅28% 的员工认为他们的经理能够有效管理“绩效和 薪酬”的关系。 推卸责任的游戏
以上提及的问题并不能简单归结为一线经理人的责任，人力资源部门
同样需要承
担一定的责任。我们的研究（图1）清晰的表明人力资源部门和一线经理层在 是
否给予足够的支持这一问题上存在的巨大差距。或许，这里面暴露出来的是信任
的问题，它决定着这两方在未来能否更有效的工作。当人力资源部门尽量尝试缩
小 预期与现实之间的差距时，一线经理人员是否会因为人力资源部门的努力而
给予一定的回应？考虑到以往他们不太融洽的关系，他们是否愿意和人力资源部
门通力合 作？这可能是个很棘手的管理问题。 第二部分：付诸行动
事实上，我们的研究发现，大多数的公司管理层认为他们没有为薪酬制度实施做
好充分准备。很明显，人力资源部门需要改变他们现有的做法，以便他们在该 领
域有更大的影响力。人力资源部门改变这种局面的一个方式通过帮助管理人员用
更宽广的视角来看待组织的薪酬制度。例如，当管理者批评组织的薪酬制度时，
他 们总是拿“钱”来说事。然而，员工的激励不仅仅是“钱”的问
题。
人力资源部门需要帮助企业的管理者认识到如何利用更加广泛的非现金的激励
方式，再加上现金的激励方式来促成组织的目标实现。无形激励方式包括职业生
涯发展规划、工作质量、认可度、组织气氛。将非现金激励方式看作“软性
的”,“有则更好”的激励方式非常容易，但他们在帮助企业成长为优秀雇主这
一方面确 实发挥着至关重要的作用。非现金的激励方式不仅能够帮助企业更容
易地招聘和保留员工，更重要的是企业的总体薪酬制度能够更有效的推动业务目 标的达成。 总薪酬工具包 图2 总薪酬模式
人力资源部门应该与一线经理共同合作搭建一个总的薪酬架构，这个薪酬架构应
该向公司管理人员展示出所有能够用到的激励工具，来帮助推动企业目标的达成
并且为薪酬制度产生积极的ROI（投资回报率）。
当然，在总的薪酬框架之内应该包括一系列无形的激励方式，包括组
织气氛、非
现金激励方式和员工的职业生涯发展规划等。积极的组织气氛所产生的巨大效
益总是被企业低估，但我们的研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管
理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。人力资源部门能够帮助一
线经理通过测评来了解他们自己创造的组织气氛，以及提供相应的辅导培训提升
他们的薄弱环节，从而帮助他们创建积极的组织气 氛。
更相似的情况是，人力资源部门和一线经理在大多数的企业里都没有充分利用非
现金的激励方式和认可方式。Hay（合益）集团的员工视点的数据研究显 示，仅
仅一半的员工认为，当他们的绩效表现优秀时会受到上级的表扬。我们发现最好
的认可计划是那些最能够反映组织的目标、远景和价值的激励计划。最重要的 是
该方案最好是整合的薪酬制度，而不是单一的或专门的方案。 但是总薪酬架构除了涵盖无形激励外，首当其冲的还是要覆盖现金的激励方式
——包括基本薪酬和浮动薪酬。
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