（3）、反馈： 单向沟通、双向沟通 4、沟通方式
沟通方式举例优点缺点
口头 传递中经过层次愈多失交谈、讲座、讨论、电话快速传递、快速反馈、 真愈严重、核实越困难
信息量很大非语言 持久、有形、可以核实报告、备忘录、信件、文件、效率低、缺乏反馈 内部期刊、布告书面 信息意义十分明确、内传递距离有限、界限模声、光信号、体态、语调 不能言传含义隐含灵活只能意会、糊，涵丰富、电子媒介 传真、闭路电视计算机网络、快速传递、信息容量单向传递、电子邮件可以 交流，但看不见表情大、电子邮件一份信息可同时传 递多人、廉价
二、组织中的沟通 1、人际沟通
组织中的个体成员如何将个体目标相联系的过程 影响因素： （1）倾向：态度 （2）个人品质 （3）自卫机智
（4）理解能力：知觉，：取决于人的知识水平
沟通障碍：(1)、语言问题（2）、理解问题（3）、语言含糊或混乱 （4）、环境干扰
改善方式：（1）、有勇气开口 (2)、态度诚恳 (3)、创造良好的氛围 (4)、提高自己的表达能力 （5）、注意双向沟通 （6）、积极进行劝说 2、团队沟通
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团队沟通指组织中以工作团队为基础单位对象进行地信息交流和传递地方式。团队是指两个或两个以上相互作用和协作以便完成组织预定的某项特别目标的单位。 三、组织中的沟通 第二节 管理组织沟通 一、有效沟通的障碍
1、个人因素：有选择地接受；沟通技巧的差异。
2、人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者和接受者之间的相似程度。 3、结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和看见约束。 4、技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。 三、有效沟通的实现
1. 沟通是从对方感兴趣的话题开始，找好共同点。 2. 沟通从让对手连续认同开始。
3. 沟通必须掌握三个要素：场景、气氛、情绪。 4. 学会表扬别人。表扬要客观、真诚、要具体。
5. 学会倾听。五个动作
6. 想要发表不同意见，保留对方立场。 第三节 组织冲突与谈判 一、冲突的原因 1、沟通差异 2、结构差异 3、个体差异 二、冲突的管理 1、项目选择
2、研究双方代表任务 3、了解冲突根源 4、妥善地选择处理方法 一、 四、有效谈判的实现
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判。优秀的管理者实现有效的谈判，一般有如下原则： 1、理性分析谈判的事件； 2、理解你的谈判对手； 3、抱着诚意开始谈判； 4、坚定与灵活相结合。
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第十章 控制 （2学时）
本章主要阐述了控制的概念、过程及其方法，要求掌握控制的概念、类型和控制过程，了解有效控制的形式，并能够理解预算控制的作用和方法，了解生产控制的有关内容。 本章重点:1.控制的类型 2.控制过程 本章难点:控制方法
第一节 控制活动 一．什么是控制
管理的目的是有效地实现组织目标，为次就要进行计划，组织，领导，控制，计划工作对整个组织确定目标，做出总体规划和部署；组织工作合适内部结构设计和组织关系的确定，在组织中进行部门划分，权力分配，确定组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；领导，工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，知道各类人员努力实现组织目标；控制工作是检查，监督，确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划组织目标的实现，但没有好的控制，实际工作就可能偏离计划，组织目标就可能无法实现、因此，控制是一项重要的管理只能。 二．控制的必要性
控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏活动或过程，控制可理解为一系列的检查，调整活动，或控制活动，也可理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。 管理者进行控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际与计划目标及计划内在相一致，最终保证组织目标的实现。现代组织管理中，控制必不可少，原因：
1、 组织环境的不确定性
环境变化，计划的前提可能改变，预测有可能改变，保证计划可行性而进行控制：依据环境变化情况，对原有的计划和目标采取有效的调整。 2、组织内部关系复杂，使组织活动复杂化
为防止部门主义，保证各项工作的顺利进行；监控各个部门个人的工作情况，进行考核（可由上级考核，部门或人员进行考核）
3、 管理失误的不可避免：组织成员素质
当迅速发现问题，改进工作，--------进行经常性的检查---制度化，日常工作中进行不断总结，不断改观，积累经验。
控制本身不是目的，它仅仅是保证目标实现的手段之一。 三、控制类型
1、控制点的不同：事前控制 事中控制 事后控制
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事前控制：保证某项活动有明确的目标，保证各种资源的合理 事中控制：即时控制，进程控制现场控制
事后控制：通过对实际工作的评价，为未来的事前控制和事中控制打基础 2控制的性质
预防性控制：为避免产生错误，尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间等资源的浪费，按规定制度、工作程序等要求，对问题的关键点有深刻的理解，能预见问题。 纠正性控制：出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或希望的水平 3、控制信息的性质
反馈控制：过去的情况指导现在和将来。 现场控制：即时控制
前馈控制，通过情况的观察规律掌握信息的分析，趋势的预测预计未来可能发生的问题在其没有发生前采取措施加以纠正，其存在预测困难。 第二节 控制过程 一、控制的基本前提
1、要有一个科学的、切实可行的计划： 科学的组织计划、控制本身也要有计划。 2、要有专门控制职能的组织机构或人。
自我控制：欺上瞒下、报喜不报忧、忙于工作、无暇管理监督。 条件：人要高度自觉，效率高、效率较好。
组织控制：监督控制，每个人被属于专人控制之下。 3、要有畅通的信息反馈通道：社会控制。 二、控制过程：
1、确定控制标准：找出关键点，必须以计划、组织目标为依据。 2、衡量实际业绩：抓住重点，对关键之处重点检查。 3、进行差异分析：确定偏差：正偏差或负偏差
改进工作方法：改进组织只和领导工作；调整或修整原有计划或标准。 第三节：有效控制 适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制 第四节 控制的原则
一、重点原则
抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点控制，其中目标和例外是管理者控制的重点，如获利能力，市场地位， 领导地位员工发展。 二、及时性原则
及时准确提供控制所 信息，通过纠偏来保证目标的实现，使控制措施针对未来，较好47
地避免时滞问题。 三、灵活性原则
指定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制目的，要有弹性，替代方案，不能过分依据正规的控制方式。如预算、监督、检查、报告等。也要采用随机应变的控制方式和方法，如弹性预算和跟踪控制等。 四、以人为中心的原则
通过人的活动实现目标，不能“见物不见人” 五、系统控制原则。
避免救火式控制，要有联系，全面的观点。 六、一致与比较原则
权责一致，通过比较进行控制 七、预防性原则 事前控制
八、参与控制与自我控制原则 九、经济合理原则
控制所需的费用与控制所产生的效果进行几个经济上的比较，只有当有利可图时才能实施控制，进行选择控制，如运动式控制，大检查。 十、客观原则 尊重客观标准。 第四节 控制的方法 一、预算控制
预算实质上是将计划规定的活动用货币作为计量单位表现出来。预算有利于对下属的活动和工作实施控制，如收入预算，支出预算，现金预算等。对预算：1不能过细过死要有一定的弹性2预算目标不能取代企业目标3高层管理者应全力支持预算4预算的标准要适量。 传统：增量预算法或减量预算法
现代：宏基预算法，对预算项目不考虑各项目基期的费用开支，而是一切开始考虑各费用项目的必须性及预算的规模。 二、会计控制方法
管理控制中的一个经营性手段，包括控制目标，主要内容和主要措施三方面 三、统计控制方法
统计记录，资料汇总，通过统计指标，总结工作进展和计划的完成情况。 四、时间控制法
任何组织的活动，都是在一定的时间中进行的，进行时间控制可以使组织对其实现目标过程中的各项工作，做出适当安排，以求按期实现组织目标，如甘特图，计划平审法。
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五、人员控制方法
人员的选择，配备，工作任务的划分，人员的培训等。 六、其他方法 1、专题分析法
2、审计法：内部审计 外部审计 3、现场观察法
控制中的阻力
一、反对控制的原因 1、过分的控制 2、不恰当的控制点 3、不公平的报酬 4、责任制度的问题 二、抵抗控制的方式
1、对抗某项制度：如虚假预算，以免经费削减 2、提供片面或错误的信息 3、制造控制的假象 4、故意怠工与破坏 三、管理者的对策 1、建立有效控制系统 2、让尽可能多的人参与控制 3、采用目标管理 4、建立记录备查制度
第三篇 管理创新
第十二章 管理创新 （4学时）
本章主要阐述了管理创新的内容、过程和组织，要求了解管理创新的基本内容和组织工作，掌握创新的过程。
本章重点:1.管理创新及其作用 2.创新的过程 本章难点创新的过程和组织
第一节 管理创新及其作用
组织，领导，控制是保证计划目标实现所不可缺少的，某种意义上以属于管理的“维持职能”其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。而管理是在动态环境中生存的社会经济49
系统，仅维持是不够的，还必须不断调整活动内容和目标，以适应环境变化的要求，即“创新职能”。
一、创新是基本职能 1、确立系统目标；
2、制定并选择可实现目标的行动方案；
周三多管理学教案
