1）、任务分派——组织目标或目标的分解 2）、权力授予——完成任务的基本特征 3）、责任明确——制约
授权者：分派工作任务，但不能分派工作责任，负最终责任，拥有所有权和监督权； 受权者：只承担工作责任，只有使用权。 （3）、授权的原则：
1）、明确所授权事项的目标要求和权责范围。 口头+书面方法
2）、职、权、责、利相当
完成职责是授权的最终目的，权力是实现职责的保证，责任是行使权力的必要约束，利益是承担责任的动力。有责无权：无法开展工作；权力大于职责：滥用职权；无额外利益：不想承担过多的责任。
3）、保持命令的统一性原则
一个下级不能同时接受一个上级的受权，并对一个上级负责。同时，要避免交叉授权和越级授权。 4）、正确选择受权者
“因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授”。 5）、 加大监督、监控
在任务完成过程中，及时监控权力的使用，既要防事事干预，不能要求下属保证不犯错误，又要避免重复犯错误。
（4）、权力分配中常见的错误 1）、职权不清
组织中相互之间的职权不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏对职权与责任争权夺利的乌合之众而已。 2）、不授权
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管理人员不愿给本组织的下级授予决策权，不重要的问题也被提高给上级处理，高层管理人员处于救火状态之中。 3）、不能均衡地授权
过多地将决策权在组织中下入也会生成组织失败。高层管理人员必须保持某些特权。特别是影响到决策权。 4）、有责无权
要下级承担却不与完成任务所必需的权力。 5）、将权力系统与信息系统混淆
广开信息渠道可减少各层次组织及各部门庭若的问题除非是机密的信息，否则无理由要求信息系统遵循权力系统。
6）、漫不经心地使用参谋机构
陷入专家的包围之中，削弱直线管理人员的权力，无视参谋人员的建议。
7）、误用职能权力
对职能权力授予未作规定或不加限制，会加剧直线部门的职能部门之间的矛盾。 8）、多头指挥
职能权力过多会破坏统一指挥。 9）、组织过于复杂
（5）授权的艺术 1）、不愿授权的原因：
①管理人员自身计划组织能力差，不知给下级授何权，如何授权； ②对他人不信任；
③担心别人比自己做的好，从而影响自己现在的地位和未来的提升； ④职业偏好的影响。
2）、下级不愿接受上级的授权的原因：
①担心做不好而受上级的训斥或惩罚，不愿接受过多的职权上级与什么，就做什么； ②害怕承担更多的责任；
③多做工作也不会带来更多的报酬，因而不承担责任； 改进建议：
①建立良好的组织文化；
高层管理人员要致力于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。 ②进行充分的交流；
③对承担更多的责任者予以额外的奖励； ④提高管理人员的素质；
⑤建立一定的制度强迫管理者授权。
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三、组织的层级化与结构的有机化 1、组织的层级化设计中的两种形式 （1）、机械式结构 a、直线职能型
直线职能制是各类组织中最常用的一种组织模式，其结构如图所示。 厂
职能科职能科职能科职能科室
车间主任车间主任车间主任
职能组
班组长班组长 班组长 职能组
直线职能制组织结构图图 1
以直线制这种组织结构形式的特点是：直线职能制是建立在直线制和职能制基础上的。 直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。在这种组织模式中，职能部门只是上级直线管理并拥有对下属的指挥权；部门担负着实现组织目标的直接责任，但不能对其主要负责提出建议、提供信息，对下级机构进行业务指导，人员的参谋和助手， 下级直线管理人员发号施令，除非上级直线管理人员授予其某种职能权力。又吸收了职能制发挥专业这种组织结构的特点是：它既能保持直线制集中统一指挥的优点，管理职能的长处，具体地说，这种结构指挥权集中统一，决策迅速，且容易贯彻到底；分工既可减轻直线管理人员地细密，职责分明；
由于各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，又可充分发挥专家的特长；容易维持组织纪律，确保组织秩序，在外部环境变化不大负担，不同的直线部门和职能部门目直线职能制的缺点是：易于发挥组织的集团效率。的情况下，的协调工作量；标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员
因而不利于从组织内部培养熟由于职能组织促使职能管理人员只重视与其相关的专业领域， 悉全面情况的管理人才；由于分工较细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况 b、事业
部型独立的责任和利益的部门实行分权管理的一事业部制是对内部具有独立的产品和市场、28
种组织形式。它是现代大企业采用的典型组织形式，其组织结构如图3-4所示。
在这种组织结构中，事业部一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权力，能自主经营，并实行独立核算、自负盈亏。这种组织结构把政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，它的主要职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。各事业部在不违背总目标、总方针以及公司政策的前提下，可自行处理其经营活动。 公司
职能部门 职能部门 C
事业部事业部A B
事业部
职能部门职能部门 职能部门 职能部门职能部门 职能部门
工厂工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图2 事业部制组织结构图
事业部制的优点是：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织僵化和官僚化；它也有助于培养高层管理者。
事业部制的缺点是：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不灵活，不能有效利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此，对事业部一级管理人员的素质要求较高；集权和分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。为了克服事业不制存在的问题，使集权和分权更好地结合起来，可在公司的最高首脑与各事业部之间增设一个管理层次，形成超事业部制（亦称执行部制）。执行部（相当于分公司）制的特点使：在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的基础上又适当地再度集权，从而通过协调各个事业部间的活动，克服本位主义与分散主义，更有效地利用公司地资源，并进一步减轻最高层领导的日常事务工作。
事业部制和执行部制都只有在组织规模很大且义务范围广或市场区域大时才比较适宜。
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（2）有机式结构 a、矩阵型
矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制的具体结构见图3所示。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需要的人员从各职能部门抽调，他们既能接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组即行撤消，人员回原部门工作。
矩阵制的优点是：上下左右、集权和分权实现了有效的结合，有利于加强各个部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各个部 增加了组可随项目的开始和结束而组成和撤消项目组，门的重复劳动，加强组织的整体性；仅仅是临时参加某一个项由于各成员隶属于不同的部门，织的机动性和灵活性。其缺点是：项目负责人的责任大于缺少足够的奖励和惩罚手段，目组，项目负责人对他们的工作好坏，权力；由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，会造成多头领导， 因此，这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能胜利地开展工作。 矩阵式组织结构一般多适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 、动态网络制b 营销等业务通过与其他组织建立研发、生产制造、动态网络组织结构是以项目为中心， 所示。合同网，有效发挥业务专长的协作型组织形式。其结构如图4
独立的研发广告代理商 和咨询机构 项目 管理 小组
制造厂商 代理销售商 动态网络型结构的优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作 网络中地各个价值链部分可以根据市可以更好地结合市场寻求来整合资源，而且
容易操作，场寻求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多组织结构可以进一步数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的， 扁平化，效率也更高了。 动态网络的缺点：可控性太差。 c、委员会制委员会中各个差异的委员会由一群人所组成，委员会制也是一种常用的组织结构形式。 权利是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。30
委员会可以有多种形式。按存续时间的长短，可以分为常设委员会和临时委员会。常设委员会是为了促进协调、沟通和合作，行使制定和执行重大决策的职能；临时委员会是为了解决某一特定的目的而组成，达到即定的目的，委员会即解散。按职能可以划分为直线式和参谋式，直线式，如董事会，其决策下级必须执行；参谋式的委员会主要是为直线人员提供咨询和建议。委员会还有正式和非正式之分，凡是属于组织结构的一个组成部分并授予特定的职责权力的委员会都是正式的，反之，则为非正式的委员会。
委员会作为组织管理的一种手段，主要是为了达到以下的目的： 集思广益，产生解决问题的更好方案；
集体决策，以防个别人员或部门权力过大，滥用职权；
加强沟通，了解和听取不同利益集团的要求和建议，协调计划和执行过程中的矛盾，以有效分配和使用资源，提高资源的利用效率；
通过鼓励参与，激发决策执行者的积极性。
委员会制的主要优点是：可以充分发挥集体的智慧，避免由于组织中的个别领导判断失误而造成组织决策的失误；少数服从多数，可以防止滥用政权；集思广益，有利于从不同层次、不同侧面考虑问题，并反映各个方面人员的利益，有助于沟通和协调；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。
委员会制的缺点在于：决策周期长；集体决策，个人责任不清；由委曲求全、折中调和的危险；有可能被组织中的某一个特殊成员所把持，形同虚设。
委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。 3、组织的层级化与有机化
第六章 人力资源管理 （4学时）
本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估和职业发展等内容。
本章重点:1.人力资源管理的过程 2.人员培训 3.职业计划与发展 本章难点:1.人员培训 2.绩效评估
第一节 第一节人力资源计划
组织设计组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，并对其进行有效的管理。 一、人力资源计划的任务
1、系统评价组织中人力资源的需求量
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依据组织中职务的数量和类型来确定。其中：职务数量，指每种类型的职务需要多少 人；职务类型，指出组织需要什么技能的人。 2、选配合适的人员。 从基本知识和技能出发，对组织内外的候选人进行筛选。 3、制定和实施人员培训计划 二、人力资源计划的过程 1、人力资源管理过程 职前引导 确定和选聘有能力的员工筛选 人力资源规划 招聘培训员工 职业生涯的发展 长期留用杰出人员 2、人力资源规划的过程 三个步骤：
（1）评价现有的人力资源； （2）预估将来需要的人力资源；
（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。 三、人员配备原则 1、因事择人原则 2、因材起用原则 3、用人所长原则 4、认人事动态原则
第二节 人力资源管理的过程 一、员工招聘与解聘
招聘指当组织中存在一个或多个职位空缺时，可根据职务分析得到的信息安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程；
周三多管理学教案
