吉利汽车胜任力素质模型
管理者素质模型指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。指标理解：
·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。行为等级行为等级关键词及典型行为示例
思考与参与战略
分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性
4级（高层）
的意见和建议
不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险
敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整
落实与推动战略
结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划
3级
运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整
根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等）团战略实现提供支撑
理解与认同战略
关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求
2级
积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神
认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合
漠视与质疑战略
对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心
1级
对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心
，为集
以此作为工作的出发点，
指导具体的决策与行动，
补充点
指标名称：统筹规划
指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。指标理解：
·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；
·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；
·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。行为等级行为等级关键词及典型行为示例
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
4级（高层）
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
整体思考，系统规划
对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有
3级（中层）
资源的价值
根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案
把握关键，有序安排
2级
理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
工作盲目，缺乏计划
不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对
1级
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓
工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动
补充点
指标名称：执行推动
指标定义：合理分解经营指标或任务目标，高效贯彻落实工作计划，有力推动本领域与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。指标理解：
·它表现为快速响应工作任务，积极推动本领域与相关方开展行动的意识和行为；
·（中层）它不仅强调要结合任务目标，稳步推进各项工作进展，更强调讲究工作效率和工作质量，追求工作任务达成的实效性；
·（高层）它不仅强调要高效推动和落实集团下达的各项经营指标或任务，的目标达成标准，积极超越组织原有期望。行为等级行为等级关键词及典型行为示例
超越期望
在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案
4级
有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件
在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务
高效落实
工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉
3级（高层）
风行
快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求
分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作
稳步推进
2级（中层）
接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作
敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略
低效执行
在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率
1级
接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感
需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作
更倡导为自身分管领域树立更高
补充点
指标名称：监督控制
指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。指标理解：
·它表现为注重工作质量，适时监控工作过程的意识和行为；
·（基层）它不仅强调在工作过程中要关注品质、严格要求，更倡导对工作重点和关键节点进行实时监控，以保证工作不出差错。
·（中层）它不仅强调对工作重点和关键节点的实时监控，作过程，提升工作品质。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例
系统管控
对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可
4级
控性
系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关
对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度
重点监控
3级（中层）
建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险
对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性
严格要求
2级（基层）
严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求
对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救
不管不控
缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤
1级
安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防
更倡导运用全面系统的管控方式，
来不断优化工
补充点
指标名称：团队建设
指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。指标理解：
·它表现为为提升团队整体能力而合理选人、育人、用人、激励人的意识和行为；
·（基层）它不仅强调要主动关心下属、培养下属，更倡导采取系统性的团队管理方法，来持续提升团队整体战斗力。
·（中层）它不仅强调要善于激励下属，
不断打造和提升团队的整体工作能力，
更倡导有优化团队管理机制
的意识，不断完善组织的人才梯队建设工作。
·（高层）它不仅强调要结合集团战略需要前瞻性的开展人才规划、组织人才管理机制，以建立和巩固组织在人力资源方面的竞争优势。行为等级行为等级关键词及典型行为示例
优化机制，梯队建设
根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化
4级（高层）
在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合
系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设
激励下属，打造团队
3级（中层）
根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源
利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力
主动关怀，辅导培养
经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队
2级（基层）
向心力
通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情
分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长
缺乏鼓舞，压制成长
缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下
1级
忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢
在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才
储备与培育工作，更倡导要不断的优化
补充点
吉利汽车胜任力素质模型
