5、母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。 （一） 有效提升企业竞争力，实现五年战略发展目标
通过集团管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿经得实现，实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。 （二） 制度和流程的需要
推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。 一、对金地集团管控问题的解决方法
在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。 表2：金地集团集团管控中存在的主要问题 序号 主要问题 造成原因 解决方法 1 集团公司战 集团在各地的地产子 明确金地地产五年 略协同效率低下 公司缺乏统一、系统的指战略规划，提出全国化 导性规划，无法形成有效战略和管理提升计划，战略管理和地产开发工作实现母公司的资源配置协同。 职能。 优化集团管控模 集团公司冲 缺乏先进集团管控的突，内部资源调动思路，采用的运营型管控式，设计实施：《金地混乱，整体效率低模式，母公司管理集中程2 下，公司经营质量度过高，放权不够，干涉 和效率无法有效过多，不适合公司区域化能和权利划分。 提高。 管理模式中个性化管理倾向 制订和完善金地地较强、系统化制度 集团管控缺乏模式化3 倾向较弱，出现制和固化的制度和流程。 度无法执行到位 的状况。 母公司无法 集团公司信息不共 加强集团管控方案系文件。 产的管理制度和流程体开发格局。 案》，调整集团公司职地产集团管控体系方4 实现对子公司的享，部分信息失真，缺乏的实施，实施母公司预 有效控制，企业经有效的财务预算、成本控算管理和监控职能。 营安全无法有效制、商务和约、营运监控 保障。 体系。 由于母公司事务性工 母公司强化项目前作量较大，导致人员配置期投资分析、营销策划 母公司规模较多，母公司的规模过大。5 和规划设计的管理。 过大 而目前公司项目较少，母 公司的人员配置与企业经 优化母子人力资营规模不匹配。 源； 公司核心竞 对工程前期可研、营 母公司建立企业文6 争力不明显，产品销策划、规划设计的重视化和品牌管理体系。 竞争力较弱。 程度不够。 母公司建立有效的 人员流动率 集团公司权责体系不绩效考核和有竞争力的7 高，绩效管理苍白清晰、绩效考评和薪酬体薪酬体系。 无力 系存在缺陷。 第三节 金地进行集团管控体系设计的步骤 一、具体包括以下几个步骤和内容
从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团公司管理的设计。金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。
表3：集团管控体系设计总体步骤 步骤 第一步 确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 第七步 第八步 管控的宗旨和目标。 战略选择。 管控模式的选择。 确定集团公司权限边界。 确定集团公司组织架构。 确定集团管控核心流程。 确定母公司和子公司部门职能设计。 做法 集团管控体系设计总体步骤如下图一：
二、分三个阶段实现集团公司有效管控
“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。
其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示： 表4：集团公司实现有效管控阶段划分设想 阶段 ① 以集团管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险； 第一阶段 ② 加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和 效果； ③ 提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以重点关注内容
企业集团管控模式研究之二十九：金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘
