品牌部绩效考
一、 总则
核管理制度
目的：
1. 客观、公正地评价部门各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；
2. 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效； 3. 规范绩效管理流程，使其制度化、标准化；
4. 推广在绩效考核方面先进部门的经验，在部门内形成注重考核的良好氛围。
二、 绩效考核的实施
(一)
考核对象
本制度的考核对象为品牌部全体员工，但以下人员不包括在内： 1. 因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足50%的员工； 2. 试用期员工、实习人员。 (二)
考核项目
1、 对员工的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。
2、 业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可
以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部在《员工考核表》的基础上进行完善和调整） 3、 行为考核是对员工的工作过程进行评估，是部门发展对每一个员工素质要求的体现。主要为
团队协作、沟通与联系、客户服务导向等。 (三)
考核频率
1. 各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。
2. 各部门于次月的月初（3日以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报品牌总监。具体表格
见附件。
三、 绩效沟通
(一)
绩效计划
绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下：
1. 一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》； 2. 普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论
确定，形成《部门员工考核表》；
3. 各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》；也包括品牌部月
度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
4. 各部门的绩效计划形成后，请报品牌总监备案，由总监审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报品牌总监备案。 (二)
业绩辅导（面谈）
绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下： 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的困难； 3. 帮助员工清除工作的困难； 4. 提供必要的领导支持和帮助。
四、 实施考核
(一)
做好绩效记录
员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。 (二)
各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。 1. 业绩及行为考核的分配权重
企划部门的业绩考核分权重为60%，行为考核分权重为40%。
品牌总监对市场部人员的评分：业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%； 管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%； 员工 管理层 考核分配权重 业绩考核权重 行为考核权重 2. 考核方式
采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下： 各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占90 %，个人评分占10%。 各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占90 %，个人评分占10%。
80% 20% 70% 30% 60% 40% 市场部 企划部 各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占90 %，部门内管理人员评分占10%。 (三)
最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：
1、扣分必谈（扣分原因应扣分多少实际扣多少征询员工对此的进一步建议） 2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。
五、 绩效考核结果管理
(一)
考核资料的保管：
1. 各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度考核表（纸质文档）
由各部门自行留存。 2. 各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一
份，另一份作为员工的人事档案由各品牌总监助理统一保管。 3. 除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 4. 任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 5. 各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。 (二)
考评等级和考评等级分布
1. 考评等级分为四等：S、A、B、C。
2. 考评等级分布分两种情况：行为考核不作分布上的要求，业绩考核按正态分布要求进行。 3. 与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。 如下表所示： 等级 评语的意义 S 优秀 评???分 90分以上 说 明 工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价 A 良好 75分～89分 工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评 B C 尚可 需改进 60分～74分 50分～59分 工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准 工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 D 不称职 50分以下 工作绩效显着低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准 (三)
考核结果应用：
1. S级：90分以上增发绩效工资（奖金）的20%,若连续三次考核均为S级，可考虑职位晋升； 2. A级：75-89分保持原绩效工资不变，可提供学习的机会，以期更进一步表现。
3. B级：60-74分扣除绩效工资的20%，加强培训；若连续两次考核均为B级，考虑调岗降职 4. C级：50-59分以下扣除绩效工资的50%，需考虑换岗或降职，若连续两次考核均为C级，考
虑辞退； 5. D级：50分（不含）以下扣除绩效工资的100%，需考虑辞退，若连续两次考核均为D级则直
接辞退； 6. 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报品牌总监，
品牌总监根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员
工的月收入延期发放。
7. 考核结果作为岗位晋升、调薪等人事决策的参考。
8. 员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放（增发部分扣税）。
每月员工考核挂钩收入扣除额度当月扣除。
六、 绩效管理责权分工
(一)
各部门职责：
确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 (二)
考核人职责：
考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。
七、 解释与生效
(一) (二)
本制度的解释、修订、废止权归属公司行政部。 本制度自发布之日起生效。
评分汇总表
月份： 考核时间： 自我评分 直接主管评分 部门汇总部门最终序姓名 号 评分 总评分 权重（10%） 权重（90%） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 备注 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
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