三要素教会企业如何用人
专门多治理者都期望在用人的时候能够用到最优秀的职员，从而期望这些优秀职员能够与企业一道把销售做起来。如此，企业有了盈利，职员也有了不菲的收入，岂不是皆大喜悦！可事实上呢，在众多企业当中因为这种理想化思想的存在而导致的人员与岗位的不匹配，与治理者的预期相左，产生了一系列的问题：
职员没有归宿感，流失率居高不下，企业成立同行的培训基地；
人浮于事，岗位、收入和能力不匹配的情形普遍存在；
职员关于企业体会策略的解读不同，在市场执行过程中标准不一，成效也不能得到有效保证；
……
那么，企业治理者该如何选人、用人才能发挥最大成效，一起做好企业的经营大事呢？不妨从以下三个方面来着手：
1、选，想做事的人
如何选人，每个治理者都有一套自己的理论。有唯学历者，也唯体会者，还
有唯相貌者，唯关系者，唯感受者……，不管如何样选择都与一个核心要素相关，那确实是负责企业选人的主管者的主观。因此，企业负责选人的主观就专门重要，他的能力、阅历、学识、个人喜好等等要素就大过了企业的意愿。难免在选人的时候，陷入个人主观，产生间接的不负责选人情形显现。
那么，如何幸免因为企业主管者个人情形不同而产生的用人误差呢？不妨在选人之初，制定一个必须具备的标准，同时那个标准是唯独的，那确实是“想做事”。简单一点来讲，一个人是否能做好一件事，外部给予的所有条件都不是核心要素。关系其是否能做好情况的核心在自身，也确实是他是否想做那个情况，是否想做好那个情况。
2、用，会做事的人
当我们通过第一步硬性指标选择来想做事的人之后，就要开始如何使用这些人了。因为在这些想做事的人之中，必定有能力上的高低之分，素养上的高低之分等专门情形。因此，在使用上也要有所侧重。
关于那些想做事，然而不太会做事的人，要合理使用。不放在重要岗位，给予其充分的学习和提升空间，让他逐步学会做事的方法和技巧；
而关于那些想做事，同时会做事且运气素养都比较高的人，治理者就要不拘一格予以重用了。能够给予较好的待遇和平台，吸引这些人留下来并发挥出他们的最大最用，促进工作的开展。
3、教，所有的人按流程做事
在人尽其用，将合适的人放到合适的岗位上之后，作为企业的治理者，还要制定出一套做事的流程，让所有职员按照统一的标准和流程来做事，从而保证成效最大化。
我们经常谈论国内企业的职员和国外企业职员的差别，国内企业的职员是“一个人是条龙，一群人是条虫”，而国外企业的职员则是“一个人是条龙，一群人是条巨龙。”什么缘故个体没有差距，整体的差距就这么明显呢？除了客观因素外，一个专门重要的方面确实是国内企业的体会和运作流程再造方面与国外企业存在着专门大的差距。举个简单的例子，麦当劳炸一个薯条，就需要几十个工序，同时每个工序都会有严格的标准：土豆条要切成多大的，油箱里面的油要达到什么位置，炸成几成熟最好，用什么纸张包装，每包装多少，用什么样的铲子等等。而我们传统的炸油条与之相比，就没有那么多的“规矩”了。用多少面、多少油、炸多长时刻等完全靠感受。因此，当我们看着每根几乎都一样的薯条的时候，更能反衬出我们炸出的大小不一的油条了。因此，当以麦当劳洋为首的洋快餐在我国攻城略地的时候，作为中国上千年流传下来的油条，不仅完全没有招架之力，而且逐步沦为德克士们本土化的重大举措，作为他们吸引国内消费者的重要手段在德克士们的餐厅看见，以几块钱一根的价格吸引着下一代，我们作何感想？
因此，企业的治理也需要对资历、学历等完全不同的职员制定他们工作的一个详细流传，让他们有制度可依，有标准可查，规范他们的工作，提升整体团队的效应。
三要素教会企业如何用人
