（绩效考核)EVA绩效考核研讨会纪
要
EVA绩效考核研讨会纪要
（有删节）
……（各自的自我介绍）
a：目前，我们公司建立起壹套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为中心，以财务管理以核心？大体上来说，是壹个很简单的事情，可是于具体的操作过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏壹种可操作性，对壹些行为化的东西很模糊，于提取绩效考核指标的基础数据很难。
b：这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的，而且是壹次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？企业于制定规范来规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。
第二个角度，是求质仍是求量。举个例子，丽均花园的保安于拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？于培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了壹些量化的东西，这就是壹个求质仍是求量的问题。于很多岗位上，它体现的不是量，而是壹些行为化的东西。
a：有些仍应该侧重于数量化的考核。比如说于车间，于工期、成本、质量应用数量化来考核。
b：我们且不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。 于工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，于考核的过程中加入壹些行为化的东西，这
里有壹个基本原则，行为化的东西不应占大多数，于关键的时候作为辅助性的东西。
a：于考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很难保证。
b：对壹些指标的提取，对人力资源部来说是很难的，但对于于这岗位上操作的人来说，且不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站于自己的角度见问题。穷人有穷人过日子的方法，富人有富人过日子的方法，而富人站于富人角度来见穷人是怎么过，那不行，穷人仍是壹样的过。
a：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙壹点也能够做。
b：人力资源管理是壹个系统性的工作！系统性非常的关键，比如今天考核的东西，收集回来要做什么处理，如果我这壹次认真填了，你没有见，下壹次肯定会认为这东西是水的，这不敢再做了！
c：绩效管理是壹个系统的工作，涉及到很多东西。第壹步，就是考核，仍有壹步就是反馈。于考核中就有很多的东西，我们壹步到位，就能够壹次引进壹些新的东西，逐步考核。
仍有壹个，就是业务流程，目前于中国的企业很难推进，为什么？因为很多企业连制度均没有健全，仍要把流程理出来，单靠人力资源的力量不够！
b：你们当下宣传册上做的那流程仍能够吗！你们公司于接待客户方面、销售门路、客户服务部和和万科相比，那也不是很清楚！
c：那不是我们的重点，重点的仍是于技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程，而各个部门有自己的流程，如果要统壹起来，目前仍做不到。如果通过分析、总结起码要壹年的时间，这个绩效管理不可能推迟壹年来做。
每个职位考核的指标是不是壹样的？
b：不壹定。比如说考勤，有的公司管理层和员工均定为超过5分钟为迟到，有的则不
统壹规定，这和公司的文化以及各岗位的性质等有关，行政部的负责前台接待，1分钟均算迟到，而营销可能5分钟，有的根本就没有这指标。
a：于实施的时候，很困难。
d：建立了绩效管理的制度，可是有些东西很难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。 e：人力资源管理工作比较重要的几点：1、公司的领导能够认识到这壹点，观念上接受；2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，仍是量化的也好，第壹线的量化的指标比 较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用，你要让你的员工认同你的企业，壹些软性的东西很关键，这比制定壹些比较具体效果要好壹些。3、EVA有些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。4、沟通方面，每天有工作总结，月方案，季度和年度的考核，月总结和月方案作为非正式的考核，而季度和年度的作为正式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360＋的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式，逐级推行，根据企业的需要，有的能够单项目的推行。
f：于制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该和业务部经理更多的沟通，更应听取他们的意见？于执行的过程中，如何判定其合理性？
b：EVA为中心，是壹个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，于收集指标过程中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。
f：可是于执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，能够采用逐步推行的方法。 b：壹定确保有响应。
f：你收集那么多，而执行的时候困难了啦！ b：壹定要知道你收集考核干什么用！
c：考核的目的不壹样设计指标也不壹样。考核不壹定定期进行考核，随时均应的进行，比如说销售部，不壹定半年或壹年进行，你卖了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这就是对你的考核。那么过程，也有壹些标准，比如说接待客户怎么接待，如果违反了当场就按哪壹条来处罚，这就达到了考核的目的，能够沿用这种方法；假如说我们公司的房子好卖了，只要销售员的态度好壹点，不需要做太大的努力，这时整个工资体系就发生了极大的变化，不用提成，只要工资稍高壹点，那对过程的考核会相当的严格，进行定期考核，可是没有绩效工资，很难调动他们的积极性，考核的结果壹定要拿来用，怎么用好考核的结果也是个难题，指标的设计和怎么用是俩个难题。平时我们公司偏重于业绩考核，可是综合能力要不要考核？我们要考，要考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好，可是你没有和同事协作好，就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力这俩方面，其中就会涉及到权重的设计，没有壹个统壹的标准，根据公司的情况而定。于对财务部、工程部、技术部指标的设计是令我最头疼的问题。于固定的指标，如综合素质方面很好做，但对业绩考核就难做。EVA为中心的绩效考核有壹定的优点，它实质上是壹种价值树的分析方法，便做出来太难了，它需要领导、员工所有人的支持。这种方法是很好的，可是怎么分析，这个过程很难。
b：我们进于做，下壹步到壹些公司实践，最终会拿给大家共享。
f：理论方面对大家来说，不是难题，拿壹个实例来让大家讨论该怎么做，这样会更有意思。
b：下壹期，我们就会这么做。
c：应该给员工灌输壹个概念，绩效考核不是监督，而是帮助你提高。让他们知道于人力资源管理这个过程中承担什么角色。
c：于人力资源管理和开发中，于提拔壹个很重要的人时，人力资源中心的意见占了多
[绩效考核]EVA绩效考核研讨会纪要 - 图文
