有的时候，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽，那么你就是在要求他超越既定范围，提出崭新的创意。你不能要求别人一定产生出创意，但至少可以要求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水平思考技巧，以便产生出新的创意。 5.激发
戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。 6.行动和活力
绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他最重要的事情就是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图，或者是往画布上洒一些颜料。出现空白的时候就是需要主意的时候，空白的状况需要绿色思考帽，因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。 [编辑]
蓝色思考帽
想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。
蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子，我们都是对事物本身进行思考，但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考进行思考。
蓝色帽子包含以下几点： 1．我们现在到了哪里？ 2．下一步是什么？ 3．思考的程序 4．总结 5．观察和评论
戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程。 1.我们现在到了哪里？ 我们现在进行到什么地方？
问题焦点是什么？ 我们现在还要做什么？
这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？ 2.下一步是什么？
我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？
蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或者做出总结，或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候，就有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要做出决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直接进入到下一步。 3.思考的程序
除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下，思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。
蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。 4.总结
在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。 ★“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们能总结一下吗？”
这个总结可能给大家带来一种成就感，也可能会显示出到目前为止大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。 5.观察和评论
蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。
★“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论不休。” ★“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论了一个方案。” ★“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。”
蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。目前的思考行为是有效的吗？ 6.蓝色思考帽的错误用法
在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只不过他们不直接这么说罢了。但是，明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效。 [编辑]
六顶思考帽的创立者
爱德华·德·波诺（[[Edward de Bono]，生于1933年5月19日]，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一）是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全世界50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“横向思维理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）使用，并实现盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德波诺博士写过62本书，被翻译成37种文字，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。 [编辑]
六顶思考帽案例分析
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案例一:六顶思考帽的案例分析
作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 例如:
德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。 英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。
英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。
芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用横向思维，仅用了2天。
J.P. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少80%, 并改变了他们在欧洲的文化。 麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。
在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。
学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部
六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱克斯电器（中国）公司培训。 [编辑]
案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[3]
一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题
第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数学生所把持。学生之间的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学习较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有些学生则由于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活动的边缘，很难有自我表现的机会，讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生只顾发表自己的看法和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数同学的讨论变为个人攻击；而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的，反而浪费学生的学习时间。
第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放手让学生构建自己的学习目标，但有时会出现这些现象：随着讨论团体的兴趣发生变化，学习目标也发生变化；讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的个别学生的发言触及目标之外的学习内容，导致群体成员注意力转移，团体目标发生变化等。
第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出的问题之一，讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。
以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现，为了解决这些问题提出了很多策略，比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些方法对具体的不同种
类的讨论课而言不具有普遍意义，而六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。 二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用
作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析：。 第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地解决了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的问题。在小组讨论教学法中，小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台，而我们在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽，各自去思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。
因此，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以加强讨论的深度，提高了讨论效率，减少了个人攻击。
第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提高了同学们的参与广度。在讨论式教学法中，我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象，同学们的参与广度不够。这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足导致的。
假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种状况是最不愿面对的，一个是头脑之中的空白，他不知道从何开始，另一个是他头脑的混乱，过多的想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，按照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。
就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头脑更加清晰，思维更加敏捷。因此，通过六顶思考帽，我们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路，做好了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。
第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有效减少甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中，学生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中学生的思考控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围，我们在同一时间只讨论问题的一个方面，只戴一顶帽子，而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行，从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，教师和学生首先使用红色思考帽，确定需要达到的目标；其次，使用白色思考帽收集信息，使用绿色思考帽帮助发现可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好的办法；再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再使用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我们
就能很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导致的混乱，学生在思考问题时也就减少了离题的可能性。
六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为，而不是力图改变人们的思想个性，不但可以用于成年人，也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力，因此它得到了广泛的接受。
六顶思考帽
