设计组织文化变革的步骤
用这个组织的经历作为例子，我们将阐述进行组织文化变革的六个步骤。这六个步骤的目的在于为企改创造更好的环境以及把阻力减到最小。它们可以向公众清楚地表明哪些新文化会被加强，哪些会保持不变会产生哪些特殊的步骤用于保持文化变革的动力。
下面就是这六个启动文化变革的步骤。第1步: 诊断和明确现状
首先选定一些重要的组织成员，确保这些人是组织进行变革的关键力量。让这些人先填写《组织文化评估工具》表格，确保这些人所评估的对象是同一个组织。比如说，不要发生有的人在评估他们所在的部门，而另外的人却在评估整个公司的情况。确保每个人评估的目标都相同是非常重要的。
让这些人集中起来并描绘出一个可以被大家认可的组织文化现状。请不要对所有个人的评估计算平均分。一定要认真对待每一个个体对组织评估。如果参与这次评估的人数非常多.那么可以把这些人分成几个组，然后由每个组总结出组织文化的情况。请不要忽视任何个人的评估，即使他的评估非常与众不同。对那些促使个人作出判断的因素进行讨论才是特别需要重视的。这个讨论，以及讨论中达成的共识其实是整个活动中最富有成效的部分，因为通过讨论，大家建立了更多的相互理解，有了更多的交流力道，并且分享了他人的观点。让每一个人参与《组织文化评估工具》表的填写，其实是让他们更深层次地思考组织的文化，鼓励他们参与，并最大限度地为建立全方位的组织文化轮廓提供参考信息
在分组得到组织文化的轮廊后，再由每个组的代表来共同描绘出整个组织的组织文化轮廊。在这些达成共识的讨论中，大家需要明确以下这些问题: 你是基于什么基础来做评估的? 你的评估反映了什么样的组织和管理行为? 我们的组织有没有忽视什么东西? 我们最重要的评估是什么? 组织以前和现在有什么不同? 什么事件最能反映整个组织的文化?什么样的符号和表现最能准确反映组织的文化?
第2步: 诊断和分析未来
这一步将重复第一步的步骤，不过谈论的是大家所期望的状态。将现状和期望状态分开讨论是为了让这两个讨论重点不互相影响。下面的问题将有助于我们的讨论， 要获得更多的成功，我们要成为什么样的组织? 我们需要了解什么样的潮流?我们要怎样才能成为行业领先者? 我们有什么不足?顾客和竞争对手在未来对我们有什么要求? 我们需要做什么样的改变才能成为行业的主宰?
请记住，每个人都要参与这个讨论。任何人的观点都不应该被忽略。每个人都应该为自己的观点提出足够的证据和原理。千万不能让讨论在虚无的气氛中进行，讨论必须建立在真实的信息、案例和可以得到证实的数据之上。最后，讨论可以帮助我们得出可以达成共识的期望状态的文化轮廓。需要再次强调的是，这个结果不能只是简单的平均统计结果。这些讨论将是组织文化变革进程中最有价值的环节之--。
第3步: 到底要表达什么意思
在图 5一4 中绘制现状和期望状态的文化轮廓，特别标明二者的不同。区别不大的地方并不表明不需要做大的调整。细小的调整有时和重大的变革一样重要。有时，在某些文化类型中细小的调整和重大的改革一样艰难。比如，和希望在临时体制象限中有细小的增加，可能需要大量的精力和能量。总之，从轮廊图中不难看出现状和期望状态之间的差别，这就是我们需要专注的重点。
这个步骤中最重要的部分就是让每个人完成如图 5一5 所示的表格。每个人都确定出哪些是“表示”，哪些是“并不表示”，最后决定加强或减弱某些文化类型。值得注意的是: 加强一种文化类型，并不表示就要放弃或忽视其他的文化类型。如果一个文化变革能够成功的话，一定是因为组织文化要素中某些需要增减的项目得到了适当的增减。这里需要我们注意的问题如下: 如果我们要向理想的文化类型前进，哪些地方需要增强? 什么样的特点将主导我们新组织文化?哪些地方需要减少或者放弃以达到离开某个象限文化的目的? 即便我们要离开某个象限的文化，哪些特点还是需要保留的? 即便我们要强调其他类型的文化，这个文化类型中仍然重要的事物是哪些? 最重要的改变是什么?” 我们是怎样着待新文化类型的?
现在，大家应该就图 5-5 中的表格中的要素达成一致，即完成“表示”和“并不表示”部分的内容。做好向其他人解释表格的准备，以便帮助他们理解文化变革。这个表格就是向组织提供了一个信息板，告许人们所期望的文化是什么样子的，哪些地方需要重视，哪些地方需改变或不改变，哪些品质和要素因为在现有文化中十分珍贵，是一定要保留的。
4.设计组织文化变革的步骤
