第1章薪酬与薪酬管理基础 第1节薪酬概论
一、薪酬的多元化视角及其发展简史 （一）薪酬的多元化视角 1.员工的薪酬视角 ①生存和稳定的需要 ②地位和尊重的需要 ③公平公正的需要 ④自我实现的需要 2.企业的薪酬视角 薪酬是一种成本 薪酬是一种投资 3.社会的薪酬视角
①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展 ②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定
③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求
（二）薪酬发展简史
1.工业革命时代的薪酬起源与发展 2.政府与工会干预下的薪酬发展 3.新经济与全球化时代的薪酬发展 二、薪酬及其相关概念 （一）工资与薪酬
1.工资：计件工资，计时工资 2.薪酬：
①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。 薪酬——直接经济报酬 福利——间接经济报酬 ③宽口径：≈广义的报酬 薪酬、福利、心理上的收益 （二）总薪酬及其构成
(薪酬包，薪酬和福利的总和) 1.基本薪酬或固定薪酬
是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 ☆调整的主要依据： ①职位调薪 ②能力调薪 ③绩效调薪 ④年资调薪 ⑤生活成本调薪
2.可变薪酬或奖励薪酬 短期可变薪酬 长期可变薪酬
※绩效加薪与可变薪酬的区别 3.福利或间接薪酬
法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等 （三）报酬
1.报酬的概念及其分类
一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。①经济报酬
直接经济报酬：薪酬 间接经济报酬：福利 ②非经济报酬
上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等 a内在报酬 b外在报酬
2.关于报酬的几个基本结论③
（及其对组织人力资源管理的启示） 第2节薪酬管理概论
一、薪酬管理的重要决策与公平性要求
（一）薪酬管理及其重要决策 1.薪酬体系
☆薪酬体系的构成 ①固定薪酬体系 ②绩效薪酬体系 ③混合薪酬体系
☆基本薪酬的决定方式
①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛） ②技能薪酬体系 ③能力薪酬体系
津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的
补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的 2.薪酬水平
影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等 3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距） 2.成本领袖战略
4.薪酬管理决策
实际上就是低成本战略，又称“总成（二）薪酬管理的公平性要求 本领先战略”，是指企业在产品本身的1.薪酬的外部公平性/竞争性 质量大体相同的情况下，以低于竞争2.薪酬的内部公平性/一致性 对手的价格向客户提供产品的一种竞3.薪酬的个人公平性 争战略。
4.薪酬管理过程的公平性
3.客户中心战略
▲企业的薪酬管理体系一般要同时实是一种通过提高客户服务质量、服务现公平性，有效性和合法性三大目标 效率、服务速度等来赢得竞争优势的●最低工资立法、同工同酬立法或反战略。
歧视立法
二、企业生命周期中的薪酬战略 ▲员工感到薪酬方面受到不公平对待： （一）企业初创期及其薪酬战略 ①减少个人的投入；②以不正当的手1.初创期的企业特征 段来增加个人的工作收益；③从心理2.初创期的企业薪酬战略
到身体都试图远离自己认为产生不公（二）企业成长期及其薪酬战略 平的地方。
1.成长期的企业特征 二、薪酬管理与其他人力资源管理职2.成长期的企业薪酬战略
能的关系
（三）企业成熟期及其薪酬战略 （一）与职位设计
1.成熟期的企业特征 （二）与员工的招募与甄选 2.成熟期的企业薪酬战略
（三）与培训开发 （四）企业衰退期及其薪酬战略 （四）与绩效管理 1.衰退期的企业特征 （五）与胜任能力模型
2.衰退期的企业薪酬战略 胜任能力模型：是从组织的战略发展第3节薪酬管理与组织文化
需要出发，以提高任职者实际工作绩一、薪酬管理与企业文化的关系 效以及强化组织竞争力为目标的一种组织文化是在一个组织内部形成的，独特的人力资源管理思维方式、工作对组织成员的行为起指导作用的一整方法以及操作流程。 套共享的价值观、信仰以及行为。 （六）与员工关系管理 二、薪酬管理与组织文化的匹配 第2章战略性薪酬管理
（一）关于组织文化的一个经典模型第1节战略性薪酬管理与总薪酬体系 （喀麦隆·吉姆和罗伯特·奎恩） 一、战略性薪酬管理
1.官僚文化 （一）战略性薪酬管理及其主要目标 2.部落文化 通过为组织提供正确的人员以及所需3.市场文化 的知识、技能和行为对组织战略的实4.活力文化
现提供强大支持的各种薪酬管理活动。 （二）组织文化与薪酬管理模式 1.促进战略目标达成，推动经营绩效1.官僚文化及其薪酬管理模式 改善
2.部落文化及其薪酬管理模式 2.强化组织价值观，支持组织文化 3.市场文化及其薪酬管理模式 3.吸引、留住、开发以及激励员工 4.活力文化及其薪酬管理模式 4.合理控制经营成本
第3章职位评价与职位等级设计 （二）战略性薪酬管理的逻辑及其设第1节职位薪酬体系及其职位分析基计步骤
础
1.战略性薪酬管理的基本逻辑
一、职位薪酬体系的特点、实施条件从组织的战略规划出发，首先确定这和操作流程
种组织战略需要的人力资源队伍的整（一）职位薪酬体系的特点及适用性 体特征，接着确定组织的人力资源战职位薪酬体系，就是首先对职位本身略及相应的薪酬战略，进而通过设计的价值作出客观的评价，然后根据这和实施薪酬政策和体系来影响员工的种评价的结果赋予承担这一职位的人态度和行为，最终强化组织的竞争优与该职位的价值相当的薪酬这样一种势。
基本薪酬决定制度。 2.战略性薪酬体系设计的基本步骤 优点
①全面评价组织面临的内部和外部环①实现了真正意义上的同工同酬，因境及其对薪酬的影响
此可以说是一种真正的按劳分配体制 ②制定与组织战略和环境背景相匹配②有利于按照职位系列进行薪酬管理，的战略性薪酬决策
操作比较简单，管理成本较低
③将薪酬战略转化为薪酬管理实践 ③晋升和基本薪酬增加之间的连带性④对薪酬系统的匹配性进行再评价 增强了员工提高自身技能和能力的动二、战略性薪酬管理的新发展：总报力。
酬战略
④根据职位支付薪酬的做法比基于技（一）总报酬与总报酬模型 能和能力支付薪酬的做法更实现客观总报酬（战略性报酬）：是指一个组织和公正，对职位的重要性进行评价要为了招募、保留、开发员工以及使员比对人的技能和能力进行评价更容易工支持组织的战略目标而提供的员工达成一致 认为有价值的任何一种东西。 缺点：
（二）总报酬协会的总报酬模型 ①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工1.总报酬模型的历史版本
晋升无望时，也就没有机会获得较大2000年：薪酬、福利、工作体验 幅度的加薪，其工作积极性必然会受2006年：薪酬、福利、工作与生活的挫，甚至会出现消极怠工或者离职的平衡、绩效管理与认可、开发与职业现象。
发展机会
②由于职位相对稳定，与职位联系在雇主用来吸引、留住和激励员工的各一起的薪酬也就相对稳定，这不利于种可能的工具，包括员工认为自己能企业对多变的外部经营环境作出迅速够从雇佣关系中得到的各种有价值的的反应，也不利于及时地激励员工。 东西。
③强化职位等级间的差别，可能会导2.总报酬模型的最新版本
致官僚主义滋生，员工更为看重得到2015年：薪酬、福利、工作与生活有某个级别的职位，而不是提高个人的效平衡、认可、绩效管理、人才开发 工作能力和绩效水平，不利于提高员第2节薪酬战略与企业战略及生命周工的工作的适应性。
期
④可能会引导员工更多地采取有利于一、薪酬战略与企业战略的匹配 得到职位晋升的行为，而不鼓励员工（一）公司战略与薪酬战略 横向流动以及保持灵活性。
1.成长战略
（二）实施职位薪酬体系的前提
是一种关注市场开发、产品开发、创（三）职位薪酬体系设计的基本流程 新以及合并等内容的战略。 ①了解一个企业的基本组织结构和职内部成长战略 位在组织中的基本位置；
外部成长战略
②收集与特定职位的性质有关的各种2.稳定战略或集中战略
信息，即进行职位分析
是一种强调市场份额或者运营成本的③整理通过职位分析得到的各种信息，战略。
按照一定的格式把重要的信息描述出3.收缩战略或者精简战略 来并加以确认，编写成包括职位职责、（二）竞争战略与薪酬战略 任职资格等信息在内的职位说明书 1.创新战略
④对典型职位的价值进行评价，即完是以产品的创新以及产品生命周期的成职位评价工作
缩短为导向的一种竞争战略。 ⑤根据职位的相对价值高低对它们进1
行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也是薪酬的等级结构。
二、职位、职位分析与职位说明书 （一）职位的含义及相关概念
职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。
工作任务→工作职责→职位 职位族/职群/职族
（二）职位分析与职位说明书的编写 职位分析：是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 1.职位描述：是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容 2.任职资格：是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述。阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。
职位说明书：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。
第2节职位评价 一、职位评价简介
（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型
指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。非量化评价方法：排序法、分类法 量化评价方法：要素比较法、要素计点法
（二）职位评价工作的几个主要步骤 ①挑选典型职位
②确定职位评价方法
③建立职位评价委员会 5~10人 ④对职位评价人员进行培训 ⑤对职位进行评价
⑥与员工交流，建立申诉机制 二、职位评价方—排序法
（一）排序法的内涵及其分类
它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来对职位进行从高到低的排列。
直接排序法、交替排序法、配对比较排序法
（二）排序法的操作步骤 ①获取职位信息
②选择报酬要素并对职位进行分类 ③对职位进行排序 ④综合排序结果
（三）排序法的优缺点（15种职位） 三、职位评价方法—分类法
是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。 （一）分类法的操作步骤 ①确定合适的职位等级数量 ②编写每一职位等级的定义
③根据职位等级定义对职位进行等级分类
（二）分类法的优缺点
四、职位评价方法—要素计点法 首先确定组织为评价职位的价值需要运用哪些报酬要素，然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点数。
（一）要素计点法的操作步骤 ①选取合适的报酬要素
最常见的报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。 ②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值
④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数
⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构 （二）要素计点法的优缺点
（三）几种典型的职位评价方案介绍 1.美国合益公司的职位评价体系 2.美国联邦政府的职位评价体系 五、职位评价方法—要素比较法 （一）要素比较法的操作步骤 ①获取职位信息，确定报酬要素 ②选择典型职位
③根据典型职位内部相同报酬要素的
重要性对职位进行排序 ④将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去 ⑤根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序 ⑥根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 ⑦建立典型职位报酬要素等级基准表 ⑧使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资 （二）要素比较法的优缺点 六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势 （一）几种主要的职位评价方法的比较 （二）职位评价的最新发展趋势 1.职位评价的重点从内部公平性向外部公平性转移 2.战略性职位评价 第4章薪酬水平决策 第1节薪酬水平及其外部竞争性决策 一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用 （一）概念 薪酬水平指组织之间的薪酬关系，组织相对于其他竞争对手的薪酬水平的高低。 薪酬的外部竞争性指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小。 （二）作用 1.吸引、保留和激励员工 2.控制劳动力成本 3.塑造企业形象 二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 （一）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策） （二）市场追随政策（市场匹配政策） （三）拖后政策 （四）混合政策:是指企业根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平决策： 最大的优点：灵活性、针对性 第2节薪酬水平决策的主要影响要素 一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响（劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限） （一）劳动力市场运行的基本原理 劳动力市场的特殊性： ①劳动力无法储存； ②劳动力随劳动者的工作能力而变化 ③劳动力供给者与劳动力是无法分离的 （二）劳动力需求 劳动力的边际收益:指在其他条件保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。 劳动力的边际成本：等于劳动力的市场工资率。 （三）劳动力供给（受四个因素影响） ①劳动力参与率 ②人们愿意提供的工作小时数 ③员工受过的教育训练及其技能水平 ④员工在工作过程中的实际努力水平 （四）劳动力市场理论的补充和与修正 ①补偿性工资差别理论 补偿性工资差别是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异 ②效率工资理论 效率工资是指一家企业支付高于市场通行工资率的薪酬水平。效率工资战略称为高工资战略 ③保留工资理论 保留工资指每一位劳动者心目中都有一个能够促使其接受市场工作而不是不出去工作的最低工资水平 ④工作搜寻理论 所要关注的正是劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过程 ⑤信号模型理论 信号模型实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。二、产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响（产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限） （一）产品市场对企业薪酬水平决策的影响 1.产品市场上的竞争程度 企业所在的新产品市场结构通常划分为：完全竞争、垄断竞争、寡头以及比率（所需技能水平低的职位，薪酬垄断四种类型 等级的变动比率小） 2.企业产品市场的需求水平 （二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透（二）企业特征要素对企业薪酬水平度 决策的影响 ①/薪酬变动范围中值代表了该薪酬1.行业因素 等级中的职位在外部劳动力市场上的2.企业规模因素 平均薪酬水平。 3.企业经营战略与价值观因素 ②薪酬比较比率：表示员工实际获得第3节市场薪酬调查 的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或一、薪酬调查概述 者中值与平均薪酬水平之间的关系 （一）薪酬调查的概念和种类 1.薪酬调查的概念 薪酬比较比率=实际所得薪酬
企业通过收集（总体的薪酬）信息来区间中值 判断其他企业所支付的总薪酬状况这③薪酬区间渗透度：计算的是员工的
样一个系统过程。 实际基本薪酬和区间最低值之差与区
2.薪酬调查的种类 间实际跨度（即区间薪酬最高值和最
（1）按调查方式分为： 低值之差）的比值。
正式薪酬调查 薪酬区间渗透度
非正式薪酬调查 实际所得薪酬?区间最低值（2）按调查的组织者分为： =区间最高值?区间最低值
商业性的薪酬调查：咨询公司 （三）同一组织相邻薪酬等级之间的专业性的薪酬调查：专业协会 交叉与重叠 政府薪酬调查：国家劳工、统计部门 1.不同薪酬等级之间的中值级差 （二）薪酬调查的目的 2.不同薪酬等级之间的区间叠幅 1.调整薪酬水平 三、薪酬结构的设计步骤 2.调整薪酬结构 ①通观被评价职位的点数状况，根据3.估计竞争对手的劳动力成本 职位评价点数对职位进行排序 4.了解其他企业薪酬管理实践的最新②按照职位点数对职位进行初步分组 发展和变化趋势 ③根据职位的评价点数确定职位等级二、薪酬调查的实施步骤 的数量及其点数变动范围 （一）准备阶段 ④将职位等级划分、职位评价点数与1.根据需要审查已有薪酬调查数据，市场薪酬调查数据结合起来 确定调查的必要性及其实施方式 ⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比2.选择准备调查的职位及其层次 较比率，对问题职位的区间中值进行3.界定劳动力市场的范围，明确作为调整 调查对象的目标企业及其数量 ⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级（从覆盖范围来看，劳动力市场划分的区间中值建立薪酬结构 为地方性劳动力市场、地区性劳动力第2节薪酬宽带 市场、全国性劳动力市场、国际性劳一、宽带型薪酬结构的概念 动力市场） 指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围4.选择所要收集的薪酬信息内容 进行重新组合，使之变成只有少数薪①基本薪酬及其结构 酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。②年度资金和其他年度现金支付 二、宽带型薪酬结构的特点和作用 ③股票期权或虚拟股票计划等长期激1.支持扁平型组织结构 励计划 2.能引导员工重视个人技能的增长和④各种补充福利计划 能力的提高 ⑤薪酬政策等方面的其他信息 3.有利于职位的轮换 （二）实施阶段 4.能密切配合劳动力市场上的供求变设计调查问卷 化 （问卷调查、电话访谈、派调查人员5.有利于管理人员以及人力资源管理实地访谈以及集体访谈） 专业人员的角色转变 （三）结果分析阶段 6.有利于推动良好的工作绩效 1.核查数据 三、宽带型薪酬结构设计中的关键决2.分析数据 策及其实施要点 ①频度分析（最简单、最直观） （一）宽带型薪酬结构设计中的几个是将所得到的与每一职位相对应的所关键决策 有薪酬调查数据从低到高排列，然后1.薪酬宽带数量的确定(大多4~8个) 看落入每一薪酬范围之内的公司的数2.宽带的定价 目。 3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置 ②趋中趋势分析 4.跨级别的薪酬调整以及宽带内部的简单平均数/非加权平均数（最常见） 薪酬调整 加权平均数； （二）实施宽带型薪酬结构的几个要中值 点 ③离散分析 1.审查公司的文化、价值观和战略 标准差：衡量某个薪酬数据与该类数2.注重加强非人力资源经理人员的人据的平均值之间的差别是否处于可以力资源管理能力 接受的范围之内。标准差分析可以看3.鼓励员工参与，加强沟通 出某一类职位上的大多数人员的薪酬4.要有配套的员工培训和开发计划 变动范围，同时发现某个人的薪酬水第6章技能及能力薪酬体系 平与同类职位人员的平均薪酬水平之第1节技能薪酬体系 间的差距是否合理。 一、内涵和特点 百分位。百分位数所代表的是有百分（一）概念 之多少的公司的薪酬水平低于位于该1.概念、起源与发展 百分位上的公司的薪酬水平。 指组织根据一个人所掌握的与工作有百分位分析在企业的薪酬水平战略定关的技能、能力以及知识的深度和广位中是最常用的。 度支付基本薪酬的一种薪酬制度。 四分位：与百分位分析的方法类似，2.有效性研究 （近似地代表当前市场上的平均薪酬（二）基本类型 水平） 1.深度技能：通过在一个范围较为明④回归分析 确的具有一定专业性的技术或专业领变量之间的相关系数越接近，变量之域中不断积累而形成的专业知识、技间的相关性就越强。 能和经验。 三、薪酬调查结果分析报告 2.广度技能：通常要求任职者不仅能第5章薪酬结构设计 够胜任在自己的职位族范围内需要完第1节薪酬结构的原理及其设计 成的各种任务，而且能够胜任本职位一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 族之外的其他职位需要完成的一般工二、薪酬结构的内涵及其相关概念 作任务。 是对同一组织内部不同职位或者技能（三）实施前提 之间的工资率所作的安排。 （四）与组织中的工作设计 （一）薪酬变动范围（薪酬区间）与1.技能薪酬体系下的工作设计方式 薪酬变动比率 2.案例：从传统工作设计方式到新的①薪酬变动范围/薪酬区间：在某一薪工作设计方式 酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度 （五）优点和缺点 ②薪酬变动比率：同一薪酬等级内部1.优点 最高值和最低值之差与最低值之间的具有较高的灵活性；有利于鼓励员工2
不断提高技能水平；有利于专业技术人员专心于本职工作；有利于参与型管理风格的形成。 2.不足之处 投资回报率可能会很低； 可能导致管理的复杂化甚至官僚主义； 技能等级的评估比较困难； 为技能定价要比为职位定价更困难 （六）设计时的关键决策 1.技能的范围 2.技能的广度和深度 3.单一职位族/跨职位族
4.培训体系与资格认证
5.学习的自主性
6.管理方面
二、设计流程和步骤
（一）成立技能薪酬计划设计小组
（二）进行工作任务分析
（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单 （四）技能等级的确定与定价 1.技能等级模块的界定 技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。 2.技能模块的定价 （五）技能的分析、培训与认证 1.员工技能分析 2.培训计划 3.技能等级或技能资格的认证与再认证 第2节能力薪酬体系 一、能力的概念及以能力模型的建立 （一）能力的基本概念 指胜任能力（大卫·麦克莱兰提出）， 胜任力或胜任特征，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。是一系列技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。 （二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级 1.核心能力模型 适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 2.职能能力模型 3.角色能力模型 4.职位能力模型 二、能力薪酬方案的设计及管理要求 （一）能力薪酬体系的实施前提 （二）能力与薪酬挂钩的几种方案 1.职位评价法 2.直接能力分类法 3.传统职位能力定薪法 4.行为目标达成加薪法 5.能力水平变化加薪法 （三）能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的比较 第7章绩效奖励 第1节绩效奖励的基本原理 一、绩效奖励与激励 （一）绩效及其影响因素 ①组织绩效：公司绩效、部门绩效、 团队绩效 ②个人绩效 ●员工层面：一是员工的知识；二是员工的能力；三是员工的工作动机；四是机会； ●薪酬管理角度 （二）激励理论及其对绩效奖励的启示 1.马斯洛的需要层次理论 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要 2.赫茨伯格的双因素理论 ☆保健因素/维持因素:（外部报酬） 公司的政策、受到的监督、人际关系、工作环境以及薪酬等 ☆激励因素（内部报酬） 成就、认可、晋升、工作责任等 3.期望理论（维克多?弗洛姆） 绩效是三大因素的函数； 期望、关联性以及效价 4.公平理论 5.强化理论 6.目标设置理论 7.委托—代理理论 二、绩效奖励计划的特点及其实施要点 （一）概述及其优缺点 1.内涵及其发展 是指员工的薪酬水平随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变动的一种薪酬激励形式。
2.优点：鼓励员工达成结果、改善绩效，同时有利于组织控制成本； 缺点：产出标准有时很难保持公正，因而会导致员工或员工群体之间的不良竞争等。 （二）实施要点
①企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分
②绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报
③企业必须建立起有效的绩效管理体系
④必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系
⑤必须获得有效沟通战略的支持 ⑥需要保持一定的动态性 第2节绩效奖励的种类 ☆时间：长期奖励计划 短期奖励计划 ☆对象：个体激励计划 群体激励计划 一、短期绩效奖励计划 （一）绩效加薪 1.概念及其优缺点
是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加薪计划的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。 2.绩效加薪矩阵 （二）一次性奖金
（三）月度/季度浮动薪酬 （四）特殊绩效认可计划 二、个人绩效奖励计划 （一）内涵及其适用条件
指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。 （二）优点和缺点 （三）种类
1.直接计件工资计划 2.标准工时计划
3.差额计件工资计划 泰勒计件工资计划 莫里克计件工资计划
4.与标准工时相联系的可变计件工资计划
海尔塞50-50计件工资计划 罗曼计件工资计划 甘特计件工资计划 5.提案建议奖励计划 三、群体绩效奖励计划 （一）概述
/团队奖励计划，基于某种群体绩效结果提供绩效奖励
（二）利润分享计划
是根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
（三）收益分享计划
是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
1.与利润分享计划的区别
①收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。 ②收益分享计划的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，也更为频繁
③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质
2.发展与演变 （1）第一代收益分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔计划 （2）第二代收益分享计划通常称为生产率改善收益分享计划 （3）第三代收益分享计划着眼于组织整体经营计划的改善。 3.关键决策
①收益衡量与角色定位问题 ②支付频率问题 ③支付方式问题 ④设计要求问题 ⑤沟通问题
⑥确保财务收益问题 （四）成功分享计划 1.内涵
又称为目标分享计划，主要内容是运用平衡计分卡的思想为经营单位制定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果对经营单位提供奖励； 特征：
7.计划是否缺乏信度 ①成功分享计划需要为参与该计划的第8章员工福利管理 经营单位设定操作模型；
第1节员工福利概论
②成功分享计划要求经营单位中的每一、员工福利的特点和影响 一位员工全面参与
（一）员工福利对企业的影响 ③成功分享计划要求管理层与基层员1.政府的法律规定
工共同制定目标
2.劳动力市场竞争的压力 ④成功分享计划鼓励持续不断的绩效3.集体谈判
改进
4.有目的地吸引和保留员工，培养员⑤成功分享计划有结束的时候 工的忠诚度
2.设计过程中的关键决策 5.享受国家的税收优惠政策，提高企（1）参与资格 业成本支出的有效性
（2）支付形式 （二）员工福利对员工的影响 （3）支付频率
1.税收的优惠
（4）支付数量与支付等级 2.集体购买的优惠或规模经济效应 （5）资金来源 3.员工的偏好
（6）实施成功分享计划的经营单位范4.平等和归属的需要
围选择 二、员工福利存在的问题及其发展趋3.设计程序
势
①建立成功分享计划委员会
（一）在企业员工福利方面存在的若②制定经营绩效指标并且确定不同指干问题
标之间的权重
1.企业和员工在对福利的认识上存在③为绩效指标确定公平合理的进展目一些混乱
标并确定奖励的办法
2.福利成本居高不下 4.基于平衡计分卡的成功分享计划 3.福利的低回报
BSC：财务指标、客户满意度指标、内4.福利制度缺乏灵活性和针对性 部业务流程指标、学习与成长指标 （二）员工福利的发展趋势
（五）小群体奖励计划或团队资金计1.弹性福利计划于行其道并且日趋完划
善
四、长期绩效奖励计划
2.组织开始寻求与其战略目标、组织（一）长期绩效奖励计划与股票所有文化和员工类型相匹配的福利模式 权计划 第2节员工福利的种类 1，长期绩效奖励计划的内涵及其特点 一、法定福利
指绩效衡量周期在一年以上的对既定（一）法定社会保险 绩效目标的实现提供奖励（主要以股1.养老保险 票的形式）的计划
2.失业保险 2.股票所有权计划的三种主要类型 3.医疗保险 股票所有权计划是指企业以股票为媒4.工伤保险 介实施的一种长期绩效奖励计划。 5.生育保险
现股计划 （二）住房公积金 期股计划 （三）法定假期 期权计划
1.公休假日 3.股票期权计划 2.法定休假日 4.员工持股计划
3.带薪年休假 （二）美国的股票所有权计划 4.其他假期
1.种类
二、企业补充保险计划 （1）激励性股票期权计划 1.企业补充养老金计划 （2）非激励性股票期权计划 2.团体人寿保险计划 （3）限制性股票计划 3.健康医疗保险计划 （4）虚拟股票计划 三、员工服务福利 （5）员工持股计划
1.员工援助计划 2.美国企业股票所有权计划案例 2.咨询服务
（三）我国企业的股票所有权计划 3.教育援助计划 1.我国企业的经营管理人员股票所有4.儿童看护帮助 权计划
5.老人护理服务 2.我国的员工持股计划 6.饮食服务 3.虚拟股票计划
7.健康服务
4.实施股权计划以及员工持股应注意四、弹性福利计划
的问题
（一）弹性福利计划的内涵
第3节特殊绩效认可计划
又称为自助餐式的福利计划，其基本一、组织薪酬战略中的特殊绩效认可思想是让员工对自己的的福利组合计计划
划进行选择。
是指一种现金或非现金的绩效认可计（二）弹性福利计划的实施方式 划，即在员工远远超出工作要求表现1.附加福利计划
出特别的努力、实现优秀的业绩或者2.混合匹配福利计划 作出重大贡献的情况下，组织给予他3.核心福利项目计划
们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性指为员工提供包括健康保险、人寿保奖励。
险以及其他一系列企业认为所有员工1.提高了整个薪酬系统的灵活性和自必须拥有的福利项目的福利组合。 发性
4.标准福利计划
2.扩大了员工在薪酬系统中的参与机员工面对着不同的福利组合。可以在会，提供真正符合员工兴趣的薪酬 这些组合之间自由选择，但是没有权3.有利于奖励与组织的价值观和文化利自行构建自己认为合适的福利项目相一致的行为，强化企业的战略目标 组合
4.实施薪酬系统的成本有效性最大化 （三）实行弹性福利计划时应注意的二、特殊绩效认可计划的设计 问题
1.确定特殊绩效认可计划的目标 第3节员工福利的规划与管理 2.确定绩效认可计划的种类和数量 一、福利规划
3.确定所要认可的活动类型及其性质 （一）提供什么样的福利 4.确定参加资格
1.了解国家立法 5.决定绩效奖励的类型和水平 2.开展福利调查
6.确定奖励频率
3.做好企业的福利规划与分析 7.确定奖励的成本和资金来源 4.对企业的财务状况进行分析
8.确定提名以及获奖者的过程 5.了解集体谈判对员工福利的影响 9.确定奖励授予方式
（二）为谁提供这些福利 三、特殊绩效认可计划的审查与评价 二、福利管理
1.计划的运用是否到位
（一）处理福利申请 2.所提供的绩效认可奖励对员工来说（二）进行福利沟通 是否有价值
①编写福利手册
3.绩效认可的决策程序是否过于复杂 ②定期向员工公布有关福利的信息 4.员工对货币型绩效认可的态度 ③在小规模的员工群体中作福利报告 5.计划是否与组织的经营战略保持一④建立福利问题咨询办公室或咨询热致
线
6.普通员工和经理人员在认可计划中⑤建立网络化的福利管理系统 的公平性 （三）加强福利监控 3
第9章特殊员工群体薪酬 第1节销售人员的薪酬管理
一、销售工作的特征及其对销售人员的薪酬管理的影响
1.工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督
2.销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量
3.销售人员工作业绩的风险性
（二）对销售人员薪酬计划的有效性的评价 1.增长指标 2.利润指标
3.客户满意度和忠诚度指标 4.销售人才指标
5.薪酬投资的收益指标
二、销售人员的薪酬方案类型 1.纯佣金制
2.基本薪酬加佣金制 3.基本薪酬加资金制
4.基本薪酬加佣金加资金制
三、设计销售人员薪酬方案的步骤 （一）组建新的薪酬方案设计团队 （二）评估现有的薪酬计划 1.对经营战略的支付程度 2.是否达到了支出目标
3.是否提高了销售人员队伍的有效性 （三）设计新的薪酬方案 1.覆盖范围
2.目标现金薪酬 3.薪酬组合 4.绩效衡量 5.奖励公式
（四）执行新的薪酬方案 1.计划的发布与沟通
2.对一线销售管理人员进行相关培训 3.对新的薪酬方案的实施情况进行监控
（五）评价新的薪酬方案 1.客户 2.产品
3.成本与生产率指标
第2节专业技术人员的薪酬管理 一、专业技术人员的特点及其薪酬决定
（一）作为一个特殊群体的专业技术人员
（二）专业技术人员的薪酬决定方式 二、专业技术人员的薪酬设计
（一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定
专业技术人员的技术水平取决于 ①其接受过的正规教育和训练水平 ②工作年限和实际工作能力 （二）双重职业发展通道
①传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理工作 ②继续从事专业技术工作。
（三）专业技术人员的薪酬水平 （四）专业技术人员的薪酬结构 1.基本薪酬与加薪 2.奖金
3.福利与服务
第3节外派员工的薪酬管理 一、外派员工概述
（一）外派员工的定义
通常是指那些因为短期任命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续1~5年，典型情况下是2~3年。 （二）外派员工的构成 二、外派员工的薪酬管理
（一）外派员工薪酬的定价方式 1.谈判法 2.当地定价法
指向处于类似职位的外派员工支付与东道国员工相同数量的薪酬 3.平衡定价法 4.一次性支付法 5.自助餐法
指企业向员工提供各种不同的薪酬组合供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平 （二）外派员工的薪酬构成 1.基本薪酬 2.奖金 3.补贴 4.福利
第4节管理人员的薪酬管理 一、管理人员概述 （一）管理层的构成 1.高层管理人员 2.基层管理人员 3.中层管理人员
（二）管理人员的特殊性
薪酬管理-刘昕第五版教材整理
