2010-2011第一学期
《薪酬管理》期末论文
论文题目: 宽带薪酬在中小企业中的应用研究
学生姓名 系 别 人文社会科学系 专业班级 2009级人力资源管理专业 学 上课教师 成 绩 2010年11月
宽带薪酬在中小企业中的应用研究
宽带薪酬是近些年新兴的一种薪酬体系，对与我国的中小企业有着非常好的应用价值。据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。
1 宽带薪酬概述
1.1 宽带薪酬的概念
宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
所谓的宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合，使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。而在传统的薪酬结构中，这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。 1.2. 宽带薪酬的特点
（1）支持扁平型组织结构从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。
（2）有助于岗位轮换 由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少，提高
了企业进行员工岗位轮换的弹性，员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。在宽带薪酬结构中，由于两个岗位同属一个级别，企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作，如职务称呼变动、相应的工资调整等。相对来说，宽带薪酬结构使企业在岗位轮换中掌握更大的可行空间。 （3） 有利于个人技能的提高在传统的薪酬结构下，员工的薪酬增加往往取决于职位的变化而非个人技能的提高，这样就使得员工更加注重对职位的关注而不是个人能力的提高。但在宽带薪酬体系下，同一级别内的薪酬变动幅度有可能比原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。这正好有利于企业引导员工将注意力转移到个人发展方面去，将员工的注意力引导到公司着重强调的价值中去（如重视客户、讲求成本效益、以市场为本、注重效率以及个人技能的提升等），从而使员工工作的着眼点从“斤斤计较”个人利益转向到与公司利益结合的注重个人发展、参与市场竞争等方面。这可以大大提升公司的经营水平与员工素质。
2 中小型企业薪酬体系现在存在的问题
2.1 企业薪酬战略缺失，薪酬管理理念落后
企业的薪酬战略是企业在薪酬管理方面的战略选择，是人力资源战略的分解和细化，其核心是确定企业的薪酬策略，以帮助企业赢得并保持竞争优势。遗憾的是，在中小型企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的薪酬管理战略的更是凤毛麟角。多数中小型企业对如何在企业发展的不同阶段运用不同的薪酬战略，如何用领先、追随、滞后的薪酬战略来支撑企业人力资源的管理和开发并没有清醒的认识。
薪酬理念明确了企业薪酬管理的指导思想，指明了企业倡导的价值导向，即企业薪酬支付的基础到底是什么，是薪酬体系的灵魂。遗憾的是，中小型企业往往过分关注员工的工作绩效，而忽略了员工的能力的培养与提高，薪酬管理理念落后。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作总年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
2.2 薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为
大多数的中小型企业的成功在于中小型企业家的创业精神和对机会的把握。由于这些中小型企业创始人在中小型企业的创业过程中作用至关重要，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小型企业员工股的薪资确定后，是否能加薪，
仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉。员工的薪酬调整，缺乏科学的依据。到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作积极性了。 2.3 普遍采用职位薪酬体系
现行的职位薪酬体系的弊端越来越明显,越来越不能满足追求生活质量的新一代劳动者的要求。这是因为现行的职位薪酬体系存在以下的不足之处。
2.3.1 森严的等级结构
在职位薪酬体系中,每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级,而职位的高低也就意味着权力的高低,这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。而每个职位都有详细的职位说明书,每个员工据此可以知道自己应当对什么负责,但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的,员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是,职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此,在以职位为基础的薪酬体系中,员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
2.3.2 不利于员工职业发展
在以职位为基础的薪酬体系中,通常是管理类的职位落入高工资等级,而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员(比如培训专员、会计等等)在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了,因为在他所在职位的薪酬等级中,他们已经达到了最高标准,向上已经没有提薪空间了。
2.3.3 制约员工知识、技能提高
在基于职位的薪酬体系中,职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定,但由于等级结构严密,导致决策链条过长。如果在一线出现了问题,信息通过正式渠道传递到上层,上层决策以后,解决方案再通过正式渠道下达到一线,一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式,使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作,也最了解在工作中出现的问题,他们通过长时间的工作,在本专业领域成为专家,如果适当授权让他们解决问题,不仅更有效,而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
2.3.4 大多以岗位职责定薪
中小型企业处于快速成长期，外部环境复杂多变，要求企业和员工具有更强的应变能力，因此对员工来说，工作内容并不稳定。而企业传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能完全反映出员工所承担的责任。薪酬级别越多，对岗位区分越细，对岗位职责描述和限定越清楚，越难适应工作内容复杂化和不断变化的客观情况。
2.3.5 传统薪酬管理突出个人贡献
在知识经济时代，中小民营企业的许多工作不是依靠一个或几个人完成，更多的是需要各个部门合作完成。从产品的设计、生产到销售、回款以及售后服务，环环相扣，都需要部门之间的紧密协作。公司更加强调团队协作而不是个人贡献。传统的根据个人贡献定薪酬的管理模式已经不能适应时代发展的需要。
3 中小型企业薪酬体系中问题产生的原因分析
3.1 中小企业本身的特点所致
中小企业是国家经济的柱石。我国的中小企业迅速发展，取得重要的成就，成为我国经济社会发展的重要力量。相对于大型企业来说，我国中小企业有很多的缺陷与不足。
企业的实力弱，他的生存周期一般只有3-5年，抵御市场风险的能力相对较弱。
大多数企业没有完善的信息管理系统、信息收集系统，处理能力相对较弱。 员工职责不明确，常常出现“因人设岗”的现象。
企业对员工的管理和考核不规范，企业老板的喜好决定员工职位变动和薪金的升降。
因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司营造的催化剂，反而会成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的。
我国中小企业还面临着融资困难，服务体系不健全，管理水平低，市场竞争弱，整体素质有待提高，生产技术和装备水平都比较落后，缺乏技术创新。设备，人才，信息资源的缺乏，严重制约企业的技术创新，中小企业自身的这些缺陷导致其社会信度低，融资困难。
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