薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得其反的效果。
这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。
而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作用。
对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适的人选。
（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。
【案例2】
蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。
某位在外资企业工作10年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经理不认同这家公司的价值观和企业精神。
作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。
四、科学的选人策略能为企业增值
科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。
五、招聘选人的基本公式
在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。
【图表 1 招聘选人的基本公式】
六、现代企业招聘选人工作的发展趋势
现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图：
【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】
七、建立企业文化层面上的胜任素质
如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况：
? 基础操作层：才可以大于德； ? 中层管理岗位：才可以大于德； ? 高层管理岗位：德要大于才。
八、企业成功做法
（一）中兴通讯选聘一流人才的标准
中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、重点学科的学生。
（二）蒙牛集团的选人标准
蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选拔的标准之一。
（三）联想的选人原则
联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。
九、什么是科学的选人观
科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。
在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个总的思想、总的标准和总的原则。
某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后，才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。
万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。
第三讲 如何设计有效的选人标准（上）
在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质，并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。
【图表 1 胜任素质模型】
一、职位胜任素质模型的由来
（一）职位胜任素质模型的开端
职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻辑因果关系做了深入的分析。
管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可以修正它，但不可能扭转它。
（二）设想应用
考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注和质疑。
正当此时，美国心理学家David C. McClelland发表的《基于胜任特征而非智力》的文章引起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请David C. McClelland开发外交官的胜任特征模型。David C. McClelland在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈了大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为模式
是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征，这便形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用David C. McClelland开发出来的外交官胜任素质模型。
（三）广泛应用
这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。
外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来推测出他应该具备什么样的素质标准。
二、冰山模型与胜任素质
水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰山一角的美丽画面，正是这一画面使David C. McClelland想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型：
【图表 2 行为原因的分层模型】
David C. McClelland认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰山下的巨大体积的冰块是观察不到的。比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰山的模型有一定的相似性，人的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。
三、行为原因的分层模型
首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜质。美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素就是占40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率就
D57 构建有效的招聘体系
