四、一些特殊的选人方法
除了行为面试、情景模拟等方式之外，企业在不断实践摸索的过程中，创新了很多特殊的方法，通过以下案例进行了解。
【案例1】
日产公司认为那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮；另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此，对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的用餐速度考试。招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会好心叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试。那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。
壳牌石油开鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后由公司高级员工根据自己的观察和判断推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。壳牌石油是通过这样一个鸡尾酒会来观察一个人的行为。
假日酒店认为那些喜爱打篮球的人性格外向、身体健康，而且充满活力、富于激情。假日酒店作为以服务至上的公司员工要有亲和力、饱满的干劲、朝气蓬勃。一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。
某电报电话公司整理文件筐，先给应聘者一个文件筐要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐，规定在十分钟内完成。这项工作一般情况下不可能完成的，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急以及在办理具体事务时是否条理分明。那些临危不乱、作风干练者自然能获得高分。
某公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖板叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予以录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业就是隐藏在公司内部的敌人。
通过这两个案例希望企业的人力资源管理人员，在招聘时，除了招聘面试、行为面试、招聘工具开发等常规方法之外，一定要开发特殊的选人方法。
五、战略性的人才储备
战略性人才储备是企业招聘过程中的一项重要工作。
【案例2】
1988年5月的一天，联想公司在《中国青年报》要闻的右上角刊登招聘广告。公司在500个应聘者中挑出280人参加笔试，再挑出其中120人来面试，最后剩下58个人考官们觉得个个都好，不忍割爱。可是计划中的招聘人数只有16个。这问题交给柳传志去裁决。他一高兴就把这58个人全留下了，大部分充实到业务经销和管理岗位。其中，杨云庆和郭为都出现在这一年的新员工名单上，所以人们都说那次招聘是公司的一个巨大成功。杨、郭二人后来并称联想少帅也是柳传志的接班人。不过在那时没人知道这两人是谁，就连那些面试考官也没有看出他们有什么过人之处。
通过以上案例，可以看出联想公司在这场招聘工作中很有前瞻性，而且柳传志对于人才的珍爱也是成就联想今天的一个重要因素。
（一）什么是战略性的人才储备
战略性的人才储备是为公司的长远发展战略服务，包括前瞻性的人才招聘和内部培养。 很多跨国公司以及国内的一些优秀企业的主流招聘渠道是校园招聘。而刚毕业的学生是没有工作经验和技能的，而企业采用这种渠道看重的是学生的潜质，可以通过简单的培养便可以很快的释放这种潜能，这是很多企业成功的选人之道。
（二）战略型人才储备的渠道
渠道一是校园招聘，一定要选那些和我们企业相匹配的一些大学，建立一些人才的基地，建立长期的合作关系。
渠道二是从社会上招聘，选择具有良好职业道德及潜能的人员有一定的工作经验的人。 渠道三是从本企业生产业务一线上选拔优秀的人才，这需要对这些员工作业绩和潜能两个方面的评价。在评价过程中，要明确哪些是在六个月内一定要提拔晋升的？哪些是人才梯队的人员？他的业绩哪些是优秀的？哪些是部分达标？哪些是完全达标？哪些潜能是已经发生了转变的？哪些是成长中的潜能？哪些是熟练中的潜能？
战略性人才储备需要职位发展和绩效考核相结合的评价体系的跟进，这对于人才梯队的建设，形成企业的人才库是很重要。
第十一讲 战略型人才储备技巧
一、战略性人才储备的问题
在进行战略性人才储备之前，需要明确一下问题：
第一，什么时候储备人才？是在企业发展的初期、中期还是后期？实践证明，企业在其初创期的中期，要进入成长期和稳定发展期时要预测一下未来的企业发展速度、未来的业务会扩张到哪些领域等。此时人力资源部要根据企业的战略发展目标制定：（1）人力资源的需求计划；（2）人力资源的供给计划。
第二，储备什么样的人才？储备多少人才？这根据企业的核心业务、企业的发展所处的阶段及企业经营管理方面的短板等因素，或者根据企业职位的胜任素质标准来确定需要什么人才。
储备多少人才要根据企业未来的发展业务来决定。在实际操作过程中可以用回归分析法、目标测算法等进行测算。比如，利用目标测算法预测到2015年公司应该需要多少人才，首先要知道公司的目标总利润是多少，人均利润是多少，在此基础上便可以匡算未来员工人数。回归分析法就是利用前几年的数据算出人才增长速度，依此计算企业未来应该需要多少人才。
不管用什么样的方法，一定要做人力资源的需求预测。人才储备是有期限的，人才成长是有规律的。一个人在一般的情况下在一个岗位上至少要待到三至四年时间才可以积累这个岗位所必备的知识技能，他的胜任素质与必备的经验教训也需要三至四年的时间积累。在三四年之后，可能这个工作对他的挑战性就不是很大了，此时，他的边际效益可能是递减的，那么一定要在六个月内给他晋升。
因为人才的成长是有规律性的，因此，在用人培养人时是不能拔苗助长、急于求成，违背了规律性，则可能给公司带来一定的风险。此外还要营造人才的储备环境，因为只有在一定的环境中，人才的潜能才能释放出来。
二、优秀企业的人才储备战略
在快速发展的过程中，那些优秀的企业因为实施了这套人才储备战略才没有因为人才短缺而影响到企业的运营。而众多企业由于没有储备人才的意识，在市场环境快速波动的时候，容易影响到公司的正常运营。
几乎所有成功的企业都有一个共同点：在其快速发展过程中实施了人才储备战略，并且是从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这一战略对于确保这些企业经营发展战略目标的实现起到了重要的作用。
华为曾经在连续几年的时间里将不少高校的电子通讯类专业的毕业生几乎一个不剩的纳入囊中，令竞争对手招不到足够的人才。万科在招聘方面的胃口没有这样大，当然也就更加挑剔。每年到各著名大学举办校园招聘活动，打出“卓越职业从万科开始”的口号，而且主要以应届毕
业生为主。因为新人容易培养，容易成为万科人。宽广的发展空间和良好的企业文化为万科带来了高额的回报和业内的敬意。2005年，万科连续第三年获得“中国大学生最佳雇主”称号。还有像中兴通讯这样的公司主流招聘渠道都是应届毕业生，它2005年就一次性招聘应届毕业生2500多名。
由以上这些优秀企业的人才储备战略可以看出，这些优秀的企业基本上都是自己来培养人才，主流招聘渠道就是校园招聘。这些企业不会因为人才短缺而影响到公司的发展进度。而且像万科公司这样的公司还为中国培养了大批的职业经理人。
很多地产公司随着中国的城市化的这样的进程发展也异军突起，纷纷的都是到万科公司去挖人。万科公司当时是真的出现人才短缺的问题了，所以他们也进行了一个人才的海盗计划，一次性的从香港的中海地产挖了28个人。目前，万科好多高层都是当时中海地产的人。现在万科不再恐惧同业去挖人了，是因为它建立起了源源不断的产生人才的机制，并且万科的职业经理素质培训控制了员工的素质，使得凡是从万科出来的人到别的企业基本上都难以长久稳定下去，而是重新回到万科。
三、微软公司的选人策略
微软公司的招聘选人的标准是招聪明人，不限于计算机专业，青睐失意者和具有冒险精神的人，这是微软公司在企业文化层面上的胜任素质标准。而微软对于聪明人的含义又很特别，微软有自己的一套办法考察人的聪明程度。比如微软的招聘人员会给你3、3、8、8四个数字，看你能不能最短的时间内通过加减乘除得出24。还有一些问题更是刁钻古怪，比如考官会问你美国有多少加油站等？而这些问题当然不是考察你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考察你分析问题的能力如何找到一个切入点。
我们要开发招聘的工具箱就要开发面试的问题。那么微软是赫赫有名的IT行业的巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。微软全球技术中心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的只有9个人，而精仪化学、生物核能等非计算机专业的学生有10个，突破了以往计算机及相关专业的学生占大多数的模式，这体现了微软看重的是一个人的潜质的东西。
微软之王比尔·盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能。因此盖茨一旦发现本行业中比较出色，但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。微软还青睐具有冒险精神的人，要想成为微软的一员决非易事，你要对微软有浓厚的兴趣，还要有丰富的想象力和敢于冒险的精神。微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人，这是他们招聘的特殊之处。
四、英特尔公司的选人策略
英特尔公司是青睐得三分的人，它说客户第一，自律、质量、创新、工作开心、看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神。英特尔按照这样的原则和标准来设计自己的招聘流程和方法。英特尔聘人的首要条件就是认同企业的精神和文化，因为这是英特尔的凝聚力所在。
英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌。其创新精神在招聘过程中也有充分地体现。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各种虽然是三分却富有创新意识的学生。最好是在学校期间就完成过颇有创意性的项目。这个就是英特尔公司怎么招聘自己企业文化层面上的人才。
五、如何做好人力资源管理
要想做好人力资源管理工作，要注意两个方面： ? 要有战略观，要站在战略的高度上来思考问题；
? 要有系统观，任何一个人力资源政策制度体系和机制在出台前，一定要权衡利弊，分析正面效应和负面效应；
一个企业的战略、体制、人才是非常重要的，管理就是不断的探求和满足人的需求，人力资源的高度决定企业的高度，管理既是科学的又是艺术的。
人力资源管理就是如何认识和对待人性的问题，管理就是对人性的管理，一定要在这样的高度上去把握人力资源管理。建立人力资源管理体系制度和机制一定是要基于正确的、人性的假设，比如在物质利益、经济利益还没有极大丰富的情况下，对于员工在经济利益上的这样的需求，就不可能忽视和小视。
D57 构建有效的招聘体系
