麦肯锡业务流程改造报告联想科技
图联想科技当前的状况联想科技对年的抱负：销售收入增加经营利润提高提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销从而绕过联想科技海量培训资料下载培训学习交流：点时培训社区图以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：提高联想科技的经营业绩主要目标通过改善业务流程以提高收入降低成本缩短周期时间降低营运资本和提高对客户的质量从而提高联想科技的投资资本回报率按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程并以客户需求为衡量标准以持续地向重要客户提供更好的价值改善联想科技的组织特别是组织结构、职责和关键业绩指标以培养执行长期战略实现远大目标的能力把握电子商务的机会以更好地管理联想的经营流程通过更高效率和效能地服务目标客户提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点Exhib信息技术图典型的核心流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程潜在客户至订货流
程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划及支持性运作、培训手册图建议的项目方法主要活动麦肯锡资源投入建立基础设施项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图A诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度B诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库C发展新流程概念D制定目标关键业绩指标目标财务效益E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施A流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接B组织改革结构角色职责关键业绩指标总体影响C实施计划A追踪和监控B完善流程手册C完善组织改革方案D全面推广计划阶段阶段阶段阶段名董事投入部分时间名全职咨询员名信息研究员时间为周名董事投入部分时间名全职咨询员时间为周周周周时间阶段建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素
建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的动力广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心图图阶段建立基础设施并创造动力角色联想科技指导委员会(的时间)项目推动者(高层的个人成员)联想科技职能顾问委员会(FAC)(的时间)流程再造核心小组(PRC)位联想科技项目协调经理位联想科技经理麦肯锡专职小组流程改革家(PE)(专职)上海微流程再设计小组(MPRT)(的时间)活动、选择指导委员会、指定项目推动者、选择职能顾问委员会、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目、选出流程改革家、选出上海微流程再设计小组审评目标并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家(PE)并授予他们全权制定PE行动的基本原则在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后作为实施经理负责实施图阶段诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅联想科技经营及财务数据与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公
司)评估目前联想科技的业绩流程再造核心小组(PRC)模块主要活动主要负责人A诊断公司总体业绩B诊断上海业绩D设定目标C制定蓝图与关键客户供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对联想科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)上海微流程再设计小组(MPRT)选择关键业绩指标并达成共识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组(PRC)具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组(MPRT)E对近期电子商务机会进行优先排序电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会图诊断的数据主要活动经营指标例如：准备时间送货准确率客户满意度客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析国内竞争对手国际竞争对手财务指标例如：投资资本回报率(ROIC)应收帐款周转率营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆加深对联想经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持模块A–诊断公司总体业绩外部参照财务指标的诊断举例资料来源:年报麦肯锡分析IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint销
售成本销售收入百分比
IMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPIMTDCSBPX?IMTDCSBP税前投资资本回报率百分比营业利润销售收入百分比投资资本周转率次年各项营业费用销售收入百分比营运资本周转率次年固定资产周转率次年??图应收款项周转率次年?IMTDCSBP存货周转率IMTDCSBP–应付款项周转率??IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率图模块B–诊断上海业绩客户细分界定基本的客户要求理解客户对联想科技目前业绩的评估大分销商小经销商大的直接客户邮电管理局银行从订货到送货的天数送货周期送货准确度付款方式安装服务售后服务相关成本订货至送货周期送货准确度客户满意度其他图总结客户的关键需求原因需求保证产品的供应对需求高峰作出迅速反应的灵活性适应营销需求的产品种类后勤服务：让客户集中精力抓核心业务对供应链的不信任能够获得产品限制着增长难以预测的需求希望把库存保持在最低水平强调低成本产品试图较快地向高档市场转移客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作对产品质量缺乏信心图利用调查来量化客户需求和认识机器的可靠性供货时间短运营和维护成本专业化的充分的售后(服务和零部件)转售价值高客户需求重要性(最大值为)主要竞争对手比较(差好)质量保证和索赔政策举例通过市场调查可以进一步理解客户与竞争对手相比的处境。
图模块C–制定蓝图：了解目前形势联想科技问题责权不明确多层“移交”造成延迟和误解缺乏一致的数据库和记录造成混乱所有的
麦肯锡业务流程改造报告联想科技
