4.2.3.2 为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以
下支持：
4.2.3.3 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工
作相关的其它信息；
4.2.3.4为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动
的决策中来；
4.2.3.5 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈； 4.2.3.6 帮助员工适应新的工作环境；
4.2.3.7 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息； 4.2.3.8 为员工制定适应性计划；
4.2.3.9 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。 4.3 关于引进员工、猎头员工晋升及任用的规定
4.3.1 公司应与引进员工、猎头员工签订《引进合同书》。引进员工是指从高校、专业渠道引进的专
业技术人员及行业人员，猎头员工是指经过出资从专业猎头公司或相关机构获取的专业技术人员及管理人员等。以上两种员工公司一般应支付相关费用，所以需对员工的薪酬、工作内容、晋升通道进行相关约定。
4.3.2 引进员工和猎头员工一般工作期限应在三年以上，公司一般规定五年工作期限，工作期限内
主动离职员工应支付员工培养、员工引进所发生的费用。
4.3.3 以上员工经过特殊培训后并获取本属于公司的专利性技术，离职后不得从事该技术项目工作。
以上员工如果从事相关技术项目工作，公司有权追究其法律责任并获得赔偿，赔偿包括：引进及培养的费用、因技术使用导致的经济损失（商业模式、技术管理亦作为技术对待）。 4.3.4 员工引进后未达到相应承诺的职位及薪酬待遇，员工应与公司进行充分沟通，可以离职，并
且不追究相关经济赔偿。
4.3.5引进员工因虚假材料证明及虚假经历证明获得相应工作，对公司造成损失，公司有权追究其
赔偿经济损失。
4.3.6 引进员工及猎头员工因战略需要，可以走特殊晋升通道和特区工资路线。
以下人员的档案由公司董事会保存：行政人事部、客服部、IT部、技术部核心人员、财务部以及总经理。 4.4 开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：
4.4.1 导师指导，即由公司中富有经验的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验
不足员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚； 2） 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，他们能
够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧； 2） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
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4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；
5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。 4.4.2 职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促
进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致
明确职业发展方向。
2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，
确定下一步目标与方向。
3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正
作用。
第五章 组织管理
5.1 职业发展管理
5.1.1 职业发展管理，是公司和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综
合性的过程，包括两个方面：
5.1.1.1 员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。 5.1.1.2 公司协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促
进员工职业生涯目标的实现。
5.1.2 公司应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解
和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作： 5.1.3 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，
主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。行政人事部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
5.1.4 进行个人特长及技能评估。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，帮助员工进
行结合自身和符合集团发展战略的个人职业生涯规划方案。行政人事部及员工所在部门主管领导指导新员工填写《职业发展规划表》（详见附件一），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。
5.1.5 新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》
（详见附件二）。《能力开发需求表》每年填写一次，新员工加入集团后一个月内填写。 5.1.6 行政人事部每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本公司在
一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。情况特殊的应同部门领导讨论。
5.1.7 职业辅导人在每个工作年度结束完成检查评估后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展
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谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善能力开发过程的建议。
5.1.8人力资源管理部门和职业发展辅导人指导员工填写新年度《员工职业发展规划表》和《能力
开发需求表》。
5.1.9 根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应
岗位工作及未来发展的需要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。 发展策略主要有以下几种：
1）成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任； 2）缩减策略：在现职中减少部分业务与责任； 3）多样化策略：除现职外兼任其他任务；
4）整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务； 5）转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域； 6）结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。
5.1.2 公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： 5.1.2.1 公司成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。
5.1.2.2部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或
新岗位的领导为辅导人。
5.1.2.3 辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职
业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
5.1.2.4行政人事部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅
导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。
5.1.3 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
5.1.3.1 遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。 5.1.3.2 将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们
提供的发展道路。
5.1.3.3人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度及甄
别程序进行晋升。
5.1.3.4 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 5.1.3 各类人员按照年度考核结果列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
5.1.3.1 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及
职务晋升候选对象。
5.1.3.2 年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。
年考核为“差”的员工将被待岗处理。
5.1.3.3 关于代主管、代经理的晋升规定：
1） 考察代主管的一个周期为２个月，考察代经理的一个周期为３个月； 2） 代主管、代经理在第一周期完毕后如需继续考察，则进入第二周期；
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3） 代主管、代经理可以由原岗位兼职工作，薪酬按原岗位待遇规定； 4） 代主管、代经理的提拔由上上级（即上级的上级）及公司决策层决定； 5） 代主管、代经理可以在一个部门内与主管、经理同时存在；
6） 代主管、代经理考察期满后可以回到原岗位继续工作，也可以按照公司需要晋升。 5.1.4 建立员工职业发展档案，作为对职业发展的依据。
5.1.4.1行政人事部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。员工的身份证明、学历证明、
荣誉证明均以复印件形式公司保存，员工离职后应保留五年以上。
客户管理人员、核心技术人员、IT人员、财务人员以及行政人事负责人的档案由董事会保管。
5.1.4.2 职业发展档案包括员工《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》，以及考核结果记录，
每次培训情况记录在《能力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业发展规划表》中。考核结果记录存档，以作为对职业生涯规划调整的依据。
5.1.5 行政人事部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。行政人事部年底将考核结果汇集整理，
列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人，并予以公布。
5.1.6除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开始执行，管理职系的晋升、降级
时间以公司发文时间为准。
第六章 主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法
6.1 主管级以上岗位内部晋升管理
6.1.1 当上级岗位出现空缺时，可在直接下级岗位中符合条件的人员中选拔晋升。如当经理职位空
缺时，可由评审合格的代经理晋升为经理。如果其他员工符合岗位要求并表现突出，可视情况越级选拔晋升。
6.1.2 当经理及以上岗位出现空缺时，员工需要向集团HR中心申请晋升，集团HR中心初审，经考
核管理委员会复审，审核通过后，员工自动进入复审程序。
员工递交申请时，申请的内容应包括对未来工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等。
6.1.3 晋升到经理以上职务（含经理）者，由集团HR中心进行初审，初审通过后，由考核管理委员
会进行复审，公司总经理签发任命文件。
集团HR中心负责初审，初审内容包括对应聘者递交的各项材料、《员工职业发展规划表》、《能力开发需求表》等。同时集团HR中心负责通知、召集、和组织考核管理委员会复审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。
考核管理委员会是负责员工职务层次晋升复审的非常设机构，该机构通过对符合条件的备选员工进行任职资格、绩效、经验和能力等方面的评审，通过后由总经理签发任命文件。
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6.2 各级职位复审中需考察的主要因素 6.2.1 晋升为副总经理考察的主要因素 序号 1 因素 绩效 要求程度 工作绩效良好。过去2年内的绩效综合评价均在80分以上，或至少有1次获得集团年度优秀者。 在集团连续从事部门管理工作至少3年，或在同行业连续从事同岗位工作3年以2 资历 上，或在其他行业连续从事同岗位工作至少4年。（技术副总需具备国家承认的高级工程师职称；服务职系晋升的运营副总需具备“高级技师”等级） 3 培训执行 组织考察 素质 工作计上年度培训总学分达到或超过72分；上年度授课至少达到或超过4次。 4 5 6 本人提交申请，公司通过背调方式对申请人进行组织考察，考察合格。 认同品融集团的价值观，立场坚定，个人的发展与企业的发展能有机结合。 集团评审小组听取该员工的新岗位工作计划汇报，对汇报内容提问，并对结果进划汇报 行评定。 知识能力 人际交往能力 影响力 能 领导能力 熟悉企业及行业的知识，包括：行业特征、外部竞争和环境、行业未来发展趋势等；了解与公司业务相关的专业知识。 善于与他人合作共事，沟通力强，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围；巧妙和建设性地解决不同矛盾。 善于审时度势，较快适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能很快适应环境，取得主动；能积极影响他人的思维方式和努力方向。 善于分配工作与权力，并能积极传授和引导下属完成任务；能够了解下属需求，并善于引导，用奖励和表彰等方式提高积极性。 7 力 因 素 沟通能力 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解。 能透过现象看本质，把握公司面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目判断和决策能力 标；工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当。 计划和执行能力 具有极强的制定计划的能力，设定里程碑和时间表、分清事情的轻重缓急、兼顾全局和长远；能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，并达到满意结果。 6.2.2 晋升为部长级考察的主要因素 序号 因素 10
要求程度
连锁门店各级岗位员工职业生涯规划管理制度(最终)
