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4.6 生产线必须严格按照标准用量领料，不得超领，多领。 4.7 仓储部门严格执行先进先出的原则。 5.供应链管理部
5.1 保证生产均衡且产能能够满足生产需要。特别要研究C 类产品的库存规律， 尽可能实行订单式生产。
5.2 保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次换模或其他准备 时间的增加。
5.3 滚动计划法依据“近细远粗”原则，定期修正计划。
5.4 客户退货的成品，退货组根据产品外箱标识，在三个工作日内对接收到的退 货品核对并完成分类，属公司自制产品的全部转交到工厂进行维修处理，计划课 应在其它客户订单中优先消化。不可维修的做回收或报废处理；OEM 产品，由退
货组提供相关数据给供应链OEM 采购管理室品质确认后安排退货处理。 5.5 物控在下单过程中需严格控制库存量，上月库存量≧30 天的，本月不允许 再下单申购；库存量≧20 天的，上半月不允许下单申购；如确有下达申请，务 必注明申请原因且有总监签名确认后采购方能下单。特殊物料的材损，按规定损 耗率进行系统维护与购买，并领用到订单中，订单做完经评审后即可报废。 5.6 生产车间不可存订单以外的物料，常规备损物料按规定损耗率备货，倒冲物 料按系统需求提前调拨，存量不可超过30 天,最小包装除外（如：漆包线等）。 6.财务管理部
6.1 财务管理部定期发布呆滞预警和公布呆滞物料产生、处理、结存情况及原因 分析。
6.2 财务管理部负责跟进呆滞物料责任划分、处理进度。 6.3 财务管理部负责呆滞物料根据规定奖励和负绩效。
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五、呆滞责任确定及负绩效规定 （一）.呆滞责任确定职责 1.财务管理部负责提供呆滞报表；
2.供应链管理部负责主导公司所有呆滞产成品、物料责任划分和确定，并与分销 和产品市场部一起提出处理意见；
3.生产制造部仓储部和物流部等实物管理部门负责核实报表实物数； 4.信息管理部负责呆滞物料SAP 系统报表开发和SAP 系统责任统计； 5.产生呆滞的部门负责呆滞责任确认和签字，以及共同承担呆滞的比例商定； 6.审计部负责呆滞责任最终审计结果； 7.人力资源部负责呆滞金额负绩效；
8.对存在责任分歧和处理方案而无法确定的呆滞，供应链管理部和生产制造部由 和相应总监裁决；销售平台由副总裁裁决；供应链管理部、生产制造部和销售平 台之间的由财务管理部和审计部共同裁决。 （二）.呆滞承担和确定流程
1.供应链呆滞材料、半成品、模具、OEM 物料、维修配件的承担和确定流程。 SAP系统呆滞反映
每月5日前供应链财务提供呆滞报表（节假日不顺延） 每月6日前仓储部和实物管理部门核实 每月8日前计划管理部划分呆滞责任 每月12日前责任部门会签确认 供应链财务备案
每月15日前供应链呆滞小组提供处理方案 处理方案为后续3个月内处理完 YES
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NO 裁决
3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理呆滞报废处理 呆滞报废处理供应链、财务部、总裁会签 审计部审计 HR绩效扣罚
备注：特殊情况需管理层签批后，到财务部备案，作免责处理。 2.总部、办事处产品、售后配件呆滞承担和确定流程 SAP系统呆滞反映
每月2日内/外销财务部提供呆滞报表（节假日不顺延） 每月8日前计划部划分呆滞责任 每月10日内/外销财务部公布呆滞报表 每月12日前责任部门会签确认 内/外销财务部备案
每月15日前内/外销呆滞小组提供处理方案 处理方案为后续3个月内处理完 YES NO 裁决
3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理。（数据由 计划部提供） 呆滞报废处理
呆滞报废处理分销、财务部、总裁会签 审计部审计 HR绩效扣罚
3.对于一项呆滞存在多个部门共同承担的，按划分的比例承担，如有异议的，按
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照五.（一）.8.裁决。 （三）.呆滞责任划分
1.产品市场部(家居、商照、光源、电工、电工采购)呆滞责任 1.1 新产品上市由于首批订单量过大，市场销售不理想产生的呆滞。
1.2 新产品发样后，在未转库存式生产之前,由市场部进行销售预测，由于预测 大产生的呆滞。
1.3 由产品市场部提供的计划促销库存，最终未消化完产生的呆滞。
1.4 对该产品提出退市通知，导致市场对该产品停止订货产生的呆滞；但未按照 退市计划而采购物料，产生的呆滞由供应链承担。 1.5 定制产品要求备库存产生的呆滞。 2.分销管理部呆滞责任 2.1 办事处呆滞责任
2.1.1 办事处要求总部调拔，最终未消化完产生的呆滞。 2.1.2 办事处历史遗留下来一直未处理完产生的呆滞。 2.1.3 办事处下线、客户退货至办事处仓库产生的呆滞。
2.1.4 办事处订单信息提供错误，误导或要求计划室进行调拔产生的呆滞。 2.1.5 办事处售后维修要求调拔至办事处的配件，未处理完调拔库存产生的呆滞。 2.2 渠道呆滞责任
2.2.1 专业、五金、项目、商超渠道要求促销备货，未消化完产生的呆滞。 2.2.2 商超管理部因订制产品的备货，在合同期内未消化完产生的呆滞。 2.2.3 分销项目部订制产品备货，而未消化完产生的呆滞，若延长考核期需特批。 2.3 外贸部呆滞责任
2.3.1 外贸订单未经评审，导致未用完材料或未销售完成品产生的呆滞。 2.3.2 外贸产品需求错误，需求过多产生的呆滞。
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2.3.3 外贸产品按定单生产，由于货柜装不下产生的呆滞。 2.3.4 外贸产品按定单生产，订单错误，取消订单产生的呆滞。 3.供应链管理部呆滞责任
3.1 主计划排产不合理产生的呆滞（根据主计划月备货计划，含要求供应商备货， 限期内未能消化完产生的呆滞）。 3.2 主计划排产下错单产生的呆滞。
3.3 未收客户保证金，订单中心定制产品排产后，客户要求取消订单，生产无法 按要求取消产生的呆滞。
3.4 计划物控下单错误产生的呆滞。 3.5 系统独立需求维护错误产生的呆滞。
3.6 物控产品和物料损耗率维护错误，多余需求产生产呆滞。 3.7 售后配件预算过多，长时间无法消化产生的呆滞。
3.8 客户服务部没有把好退货政策关，而接收退货产生的呆滞（需限定处理时间）。
3.9 物流管理部发错货到办事处产生的呆滞。
3.10 物流管理部未按照先进先出原则发货，导致实际物料超期产生的呆滞。 3.11 因发错货盘盈产生的呆滞。 4.生产制造部
4.1 车间备用库未按照先进先出原则用料，导致实际物料超期产生的呆滞。 4.2 车间盘盈产生的呆滞。
4.3 由于品质问题，发给OEM 供应商的半成品退回并按品质分析划分责任部门后，
仍未能有效处理产生的呆滞。
4.4 仓储部未按照先进先出原则发货，导致实际物料超期产生的呆滞。
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预防呆滞料产生管理系统规定
