''
（2）风险降低：有两方面的含义，一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生尽量降低其损失。如项目管理者在进行项目采购时可预留部分项目保证金，如果材料出问题则可用此部分资金支付，这样就降低了自己所承担的风险。采用风险控制方法对项目管理是有利的，可使项目成功的概率大大加大。
（3）风险分散：是指增加承受风险的单位以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。如工程项目建设过程中建筑公司使用商品混凝土，混装混凝土就可以将风险分散给材料供应商。但采取这种方法的同时，也有可能将利润同时分散。
（4）风险转移：是为了避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人承担。通常有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。控制型非保险转移，转移的是损失的法律责任，它通过合同或协议消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。财务型非保险转移，是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。加入保险是通过专门机构，根据有关法律，运用大数法则签订保险合同，当风险发生时就可以获得保险公司补偿。
（5）风险自留：是项目组织者自己承担风险损失的措施。有时主动自留，有时被动自留。对于承担风险所需资金，可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。
九、落实项目经理责任制和项目成本核算制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。
（一）认真落实项目经理责任制 1.明确项目经理责任制的基本内容
项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的3大目标，即：企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。
''
2.落实项目经理责任制的基本条件 （1）授权
项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。
（2）机制
企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
（3）素质
包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质，高素质是项目管理运行的基础。
（4）组织
即建立项目管理的组织体系，有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标实现的必要条件。
（二）认真落实项目成本核算制 1.充分认识项目成本核算的重要性
工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。成本核算就是结合已经调查得到的成本信息与施工项目的具体情况，运用一些专业的手段，对于未来的成本水平以及发展趋势做出科学的估计，是在工程开展之前进行的估算，以测定企业的承受范围，成本核算是项目管理的主要任务之一，也是确定目标成本与选择达到目标成本最佳途径的重要手段，并且这一工作贯穿整个项目的实施过程，从工程投标报价起始，直到工程竣工结算，保修金反还为止。科学、合理的确定各项工程目标的成本指标，是现代施工企业成本管理的具体要求，因此，建筑项目从一开始就必须由法人、项目经理依照各项原则，组织有关的职能部门，对建筑项目的升本进行公正客观的测评，首先就需要管理部门对于市场进行深入的调查，了解市场的基本行情，并且根据现场施工的需要进行合理的报价，在后期也要通过更加细致的核算检测是否存在漏算漏项的现象，保证报价的正确性，同时还要对施工方案进行优化，让各方面需要的费用得到一个分层测评，科学的制定各项成本指标。要达到核算的目标，首先管理部门就要熟悉招标文件与
''
图纸，了解所需要的材料，注意有没有比较少见的材料与工艺，如果有就要尽快的提前准备好其材料价格，方便之后进行计算，接下来就是要搜集各个材料的价格，不能够只看到眼前的价格，还要关注到价格的走势，这一方面可以向一些有经验的材料商请教，他们对于材料市场的敏感程度远大于普通的管理人员，另外也要多多关注国家的相关政策的变动。接着就是人工价格，由于工期以及质量要求不同，人工的价格会有比较大的波动，如果是需要创杯工程的话，泥工和木工价格会比较高，高层剪力墙结构钢筋工的价格与木工的价格也要加高，对隔墙比较少的厂房，泥工的价格可以相应减少。之后的工程量的计算，以及综合单价的计算都是建立在前期工作做得好的基础上进行的。通过高质量的成本核算，能够让工程的质量得到有效的保证，不至于由于成本核算错误导致经费不足而用质量低的材料替换。
2.正确制定项目成本核算的考核目标
企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。3、准确把握项目成本核算的管理重点
项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
十、实行工程项目的经营风险和施工风险管理
（一）经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括： 1.投标风险； 2.市场风险； 3.意外风险；
''
4.坏账损失风险。（二）施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括： （1）管理风险； （2）质量风险； （3）施工工期风险；
（4）施工技术风险。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。 十一、建筑工程项目管理创新的必要性
（1）新时代“大众创业，万众创新”的背景下，要求建筑工程项目管理也应当紧跟时代发展脚步进行创新。从历史发展经验看，不管是以社会学角度来看，或是以政治经济学的角度来看，不进行创新便无法取得进步。在我国社会与经济不断发展的过程中，唯有通过持续创新，才能确保建筑工程项目管理工作进一步完善，不断提升项目管理水平。（2）现代化企业在进行制度建设过程中，同样也要求建筑工程项目管理应当不断创新。目前，很多建筑工程所采用的项目管理方法较为落后，导致很多项目管理工作不能得以实施。（3）对项目管理进行创新，也是建筑行业持续、健康发展的需求。对于我国市场经济来说，建筑市场在整个市场之中所占据的地位极为重要。而随着建筑市场的不断健全，并面向国际化方向发展。（4）我国科技在经济发展的过程中得以快速成长，相应的管理理论研究也不断进步，同样要求建筑工程项目管理必须顺应时代发展的要求。那么，怎样将这些新技术、新方法更加及时、高效的应用于建筑工程项目管理之中，是急需解决的重要问题。 十二、建筑工程项目管理创新方法分析
（一）DBB项目管理方法
DBB项目管理方法属于一种线性且连续的管理方法，在进行项目管理时，应当全面协调建筑工程各参与方，这一过程所需费用较大：①合同管理。在此
''
项目管理方法中，发包人和承包方以及设计方所具有的关系属于平行的合同关系，但是建筑工程的承包方却和建筑工程的设计方不存在合同关系，两者之间仅仅是协作关系。在这一过程之中，发包人应当全面负责承包方和设计方之间的协调工作，确保双方可以实现良好交流。②设计管理。在项目管理的过程中，采用DBB项目管理方法，业主是直接和承包方以及设计方签订建筑工程承包以及设计合同，在设计以及工程建设的整个过程中，所开展的项目管理工作也和DBB项目管理方法存在较大的差异。在采用DBB项目管理方法时，设计方与承包方之间是否良好协作，将直接影响整个项目能否顺利完成，业主应和具有较强实力的设计公司进行合作。③成本管理。DBB项目管理方法所产生的成本相对较高，这主要由于发包人和工程项目各参与方属于平行的合同关系，因此，建筑工程项目管理的整个阶段，发包人均需对建筑工程的各参与方加以协调与沟通，这项工作将耗费大量人力、财力，直接导致项目管理成本明显增加。
（二）Partnering项目管理方法
Partnering项目管理方法也称为合作伙伴项目管理方法，采用此项目管理方法，要对所有参与方的利益加以考虑，基于此来设定建筑工程项目管理的相应目标，同时通过不同参与方所拥有的满意度情况，来评价建筑工程项目管理工作的好坏。在开展建筑工程项目管理工作过程中，最为重要的目标便是资金的投入、建设质量以及施工进度。不管是对业主来说，或是对建设单位而言，在进行以上各项目管理目标的控制过程中，均是首先考虑自己利益。而在这一过程中易导致利益冲突的出现，从而造成业主以及项目参与各方的管理目标存在差异，有些情况下项目管理目标还可能发生冲突的现象。而Partnering项目管理方法则努力将建筑工程不同参与方项目管理的目标加以统一，确保各方的目标保持一致性，这样才能确保项目管理工作发挥出更强的引导作用，通过各参与方共同努力，达到利益共赢。
（三）EPC项目管理方法
工程项目建设中如何做好项目方案管理解决方法工作
