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李开复：领导谷歌天才
作者：高冬成
来源：《管理学家》2009年第09期
Google式的创新就是摆脱官本位的思维，用员工懂得的方式将公司战略和理念描述出来，然后从下往上走，让每个人平等、自由、放权地去做他最有热情的事情。
Google的创新被视为一种德鲁克式的理想：工作应该体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率之类的商业价值。
在Google，伸手可得的食物、游戏机和健身器材、由知名厨师料理的免费餐点……员工不仅享受到最好的开发环境，而且可以将自己的技术理想，转化为各种名目繁多的杀手级应用。这对那些崇尚简单而富有激情的技术型天才来说，是多么地富有诱惑。
Google允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或者技术工作。Google也不会像一般的企业那样，设法将工程师固定在一个项目或者一个产品组内。工程师可以随时到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加入好几个产品的开发过程。这种管理方式的灵活性可以激发大家的创新意识。比如Gmail和Google News,就是由工程师在20%的时间里创造出来的。 李开复对谷歌的最大成就就是建立了一个创新文化。“我们鼓励工程师们发散思维，用放权的方式鼓励创新。如果不成功，也意味着发现了一条不通的路，公司甚至还要为此而感谢这个员工。”
Google在公司内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”。员工们可以将自己的创意放到“点子库”里，然后由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。对每个具体的项目，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以亲身参与到该项目的研究与开发中去，与同事一起实现自己的技术梦想。
众所周知，天才和团队似乎有着天然的矛盾：团队越大，越不适合有太多天才。而一个天才工程师和一个普通员工的生产力可以差上百倍甚至千倍。Google的做法是宁愿全部雇佣天才工程师，团队也不要太大。这样做的好处是可以开诚布公地讨论和辩论、解决问题，同时较少地减少浪费。
大多数的天才都不希望被领导。他们不认为他们需要管理，也不会感谢领导的管理。于是Google只需要向他们提供资源，并尽量降低无聊的事情。在谷歌，星期四是不允许开会的。同时，天才也总以为自己的想法很了不起，进而想影响世界，于是，李开复的办公室就永远敞
李开复：领导谷歌天才
