建立战略合作关系这三种相互补充相互依托的方式结合起来，发挥最大优势。例如，在东北建立两家规模在20万吨的稻谷原料加工厂;在南方与当地企业形成战略合作关系,开展OEM代工,提高产能。而通过对五谷道场、蒙牛等知名厂家的并购,直接进入方便面市场、乳制品市场。
（三）下游整合途径:下游主要负责做大做响企业食品品牌。重量一直存在着一个短板，那就是品牌不响亮，无法在消费者中形成影响力和忠诚度。食用油人们总是先想到金龙鱼和鲁花方便面总是先想到统一，巧克力总是先想到德芙，冷鲜肉总是先想到双汇，中粮每个方面都有涉猎而且都做的不差，却一直没有占据任何一个领域的头牌，这是其最大的问题。因此，重量着重此些问题作了部署。
图1：中粮集团全产业链示意图
二、战略实施 （一）产业链的配合
中粮集团在产业链上的主要实力都投入在小麦储运、面粉生产和食品生产
上。中粮集团在面业方面之前主要从事面粉生产，现在集团贯彻增长型战略，将重心转向了面粉加工。在这个阶段中，中粮面业加大了产业链一体化的力度，加强了上游中游下游的相互合作，是企业有效的降低了经营风险，拓宽了利润来源，进而实现价值增长。
（二）组织制度调整
中粮集团全产业链整合在组织制度方面的重点是产业链的衔接、管理问题。中粮在对自己进行整体评估后使用了阿米巴组织制度。
所谓阿米巴组织制度是将集团划分成许多被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业的方式进行经营。阿米巴组织的理念是“追求销售最大化和费用最小化,在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权，从而达到公司对市场的变化做出最迅速反应的目的。
（三）仓储与运输
中粮集团归根结底是一个以粮油为根基的企业，对于粮油业来说，好的仓储与运输是企业生存与发展的重要保证。近年来，粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础,才能获取更多的贸易机会和利润;加工厂才能降低原料库存,减少成品仓容,从而降低加工成本,提升自身的竞争力。
中粮运输产业链上游延伸到面对农户和众多粮食买卖者,直接抓住第一手粮源,为运输体系获得稳定的流量;下游延伸到最终用户,为客户提供“上门服务”配送服务,为国内外广大客户建立方便快捷的运输服务平台。
（四）科研力量
任何企业想要长久立于行业之巅必然要创新，创新就必须加强自身的科研实力。2011年5月,中粮集团投资32亿成立了中粮营养健康研究院。中粮研究院的建设体现了未来中粮经营模式和理念的转变,中粮不再仅仅是复制和扩大规模,同时也要彻底提高竞争力和产业水平。
中粮一直在谋求技术创新的破解之道，比如中粮近年来的创新代表性产品“福临门”新一代植物裕醇玉米油、DHA谷物多食用调和油,“悦活”果蔬汁、冷破超粘皮籽番茄酱,“长城”特定小产区葡萄酒及新型抗生素替代物“饲用免
疫增强剂”等。
（五）树立品牌形象
中粮集团的不断扩张与并购，提升了集团规模，但成为消费者首选的品牌却很少，这一直是其短板。
目前,中粮集团建立了统一的品牌文化体系,组织了专门负责品牌管理的部门,设计了V1系统,提出了“自然之源、重塑你我”的理念,在所有的粮油上都打上“中粮”的标志。与此同时，中粮还对原先存在的子品牌,如“长城”葡萄酒,“大悦城”综合商业体,“福临门”食用油,“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品, “雪莲”羊绒,“金帝”巧克力等，标注中粮标志，扩大了中粮的影响力，并逐步把中粮品牌打造成一个有质量保证，在消费者心中质量免检的品牌。
（六）人才与企业文化
中粮集团在实施战略转型的过程中，非常重视企业文化建设,逐步形成了全新的“忠良文化”体系,成为中粮战略转型和业务发展的有效保证,也为中粮并购后的企业管理提高了效率。 “忠良文化”的核心是：高境界做人,专业化做事。
与此同时，中粮集团还实行了与自身相配的6s管理体系。是中粮集团的管理工具,具体包括战略管理体系、预算管理体系、财务管理体系、审计体系、绩效管理体系和经理人评价体系。这个体系也是一个循环系统,要求中粮经理人具备战略思维和系统思维的能力。
文化融合起到了润滑剂的作用，在企业并购重组的过程中，中粮集团的企业文化充分发挥了引领思想、统一认识、疏导情绪的作用，缓和了被并购公司员工的情绪为重组并购过程中的情绪，帮助他们更好地融入中粮集团。为战略转型、业务和人员调整以及员工满意度的提升打下了良好的思想基础,创造了和谐的氛围。中粮屯河、中粮粮油、中土畜等公司,在并入中粮集团后,员工整体满意度一直上升;企业业绩有较好提升。
三、实施效果
从中粮集团2009年开始实施全产业链开始，这已经是他们实施的第七个年头，具体的效果也已经展露出来，我们选择了几个比较有代表性的分值进行了分析。
(一)中粮粮油
中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节,整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其他业务板块的饲料业务进行集中经营管理,同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油目前成为集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商,为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值业务。由于粮油业务进出口受到国家的严格管理,公司作为中国粮食贸易主要渠道,主要完成国家下达的粮食进出口指标,在行业内具有很强的垄断优势。
（二）蒙牛乳业。
中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。中粮2009年入股并成为第一大股东后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。2010 年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然 2011 年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
（三）中粮肉食
中粮肉食投资有限公司控股企业6家,包括种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体。近年来,中国的肉类食品市场出现了较明显的供需波动,稳定和调控市场关系重大,同时也为整个行业的转型和发展带来了巨大机遇。中粮肉食不断加强上游基地建设,积极壮大技术、品牌和营销力量,在差异化的基础上,利用在布局、规模等方面的协同效应,加强成本控制,为消费者提供营养、健康的肉类食品。
四、结论与启示
第一，全产业链价值的形成是整个系统互相配合运行的结果，企业实施产业链战略时应该在自身已有优势上开发建立，也要加强自身的管理控制系统，设立良好的激励机制和评价体系，提供良性发展环境。
第二，企业在进行全产业链战略时应重视对多样性资源的管理，尤其要关注大数据时代下的市场需求，加速产业关联领域知识创造的发展进步，从而以更新的商业策略应对不断变化的市场环境。
第三，由于我国的特殊国情，像中粮集团这样的国有企业本身在资源控制等
中粮集团的全产业链案例研究
