浅谈如何开展精益班组建设
班组是企业最基本的作业单位，亦是企业内部最小、最基层的劳动和管理组织。高效的班组管理是企业发展的基础，积极的班组氛围是企业运行的动力，持续的班组创新是企业进步的灵魂。根据公司近两年的精益生产实施规划中加强班组建设的实施要求，我认为想要打造出适应现代化企业发展的，集安全、品质、效率、成本、自主改善、自主管理于一体的星级精益班组，应该从以下几方面着手。 一、精益理念导入
精益强调以人为本，强调人才是企业最根本的财富，充分调动人的主观能动性，能够为企业带来无限可能与前进的动力。而在现有的行情下，重型装备制造业中不同班组人员的综合素质参差不齐，很难做到用同一标准去衡量、评判、引导。所以在精益班组建设初期，首先需要在班组成员的脑海中埋下精益化管理的种子，统一人员思想，将精益的理念融入到班组日常管理中。主要分为两个切入点：1、做事情的过程中讲究精、细，学会用科学的方法去解决问题。遵照PDCA循环，事前有计划，事中有管控，事后有检查，最后有总结与提升，以此树立问题改善的步骤与管控精细度。2、班组事务有标准流程，并形成科学、规范的管理。流程的可控、管理的规范，能够实现事事有人管、管事有效果，能够形成有效的管理体系。实现这两点也就意味着精益的理念已经开始与日常的班组管理相结合了，这样才能够无阻、高效地执行下个阶段的内容。
图1 PDCA循环
二、精益班组实施 1、班组长综合素质提升
“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝。”根据调查显示，企业生产一线的员工素质普遍差别不大，而真正导致现场生产混乱、班组队伍参差不齐的因素则是班组长之间的显著差异。班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们既是生产技术骨干，又是班组生产管理工作的组织者和实施者，是企业、车间与一线员工的主要沟通桥梁，他们如若思维定式、能力不足、素质不高，则必将导致班组队伍不能实现全面精益化。
班组长应当具有相当的业务指导能力、强烈的责任心与使命感，满足会管理、能团结、勇创新等相关的素质要求。同时公司应当善于识别班组长后备人选，组织班组长相关能力培训，帮助班组长快速成长，打造集技术与管理能力于一身的基层管理者。只有班组长综合素
质提升了，企业才有可能拥有高素质的基层团队，才能够稳步持续经营。
2、基础制度建设与完善
“不以规矩不成方圆。”建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。制度建设关注三个问题，一是制定制度必须从工作实际出发，必须体现制度的实用性、可行性和严谨性。二是必须在工作中进行思考，坚持持续改进，不断完善制度。三是必须全员贯彻严格执行，有法可依、有法必依。制度的关键是落实，落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓实这几个环节才可实现以制度要求、以制度约束、以制度激励、以制度去管理目标。 3、班组成员培训
“工欲善其事必先利其器。”具不完全统计，早在2016年以前，就已经有1200多家美国跨国企业包括麦当劳都开办了管理学院，因为培训能够提升员工能力，保障安全的同时，给企业带来效益。对国内企业而言，这同样具有很强的借鉴意义，我认为精益班组成员的培训应与传统培训相结合，并满足以下特点：
一要结合标准作业的岗位培训。使班组成员的知识、技能、效率、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，实现组织和个人的双重发展。
二要结合5S的安全培训。普及与加强班组成员5S的观念，提高人员安全素质，防范伤亡事故，从而减轻甚至消除职业危害。
三要结合“三不”原则的质量培训。提高员工质量意识，加强过程质量管控，保证产品的不欠债离岸。
四要结合8D思维开展班组培训。通过培训灌输科学的解决问题思路，促进问题的事先预防、事中快速解决、事后永久闭环。只有将基础技能和精益工具的充分融合、理解、运用，才能在后期精益班组建设的过程中不断提升个人能力与意识，不断实践创新。 4、精益班组运行
精益班组在建设过程中，应当在各单位精益办公室指导配合下，按照集团公司星级精益班组建设实施规划，进行相关制度、文件制定与数据收集处理，从而进一步改善。精益班组在日常建设过程中应当注重基础数据的收集，改善提案的落实与班组的自主管理建设，重点打造星级精益班组。具体可按照公司发布的实施要求文件与新版的星级精益班组认证标准进行实施，主要分为班组制度建设、班组晨会管理、安全与品质管理、5S管理、人员培训、改善提案、标准化等方面，并以指标作为评分标准，提出具体实施要求，致力全面推进星级精益班组建设。 三、班组自主管理 1、班组团队建设
“人心齐，泰山移。”是团队就需要做好团队建设，不注重团队建设的团队没有战斗力，只是貌合神离。在精益班组建设过程中，适当的班组团队建设可以帮助班组成员快速提升团队精神和团队意识，能够让成员之间互相包容、互相信任、互相尊重，能够在后续的实际
生产中为了共同的目标而互相配合，以更好更快的完成生产任务，从而形成一个紧密联系的整体，如此能够从员工内部打开推进精益的局面，从而收到更好的实效。在班组团队建设中，可通过组织开展技能比武大赛，创新改善比武，辅以相应的物质精神奖励，致力培育基层管理人员和团队。另外，还可通过建设基层班组的改善文化，营造基层创新氛围，使得员工精神面貌、荣誉感、责任感加强，这是企业固本强基、不断自我进化提升的基础。 2、持续改善
“精益求精,善益求善。”我认为要使得班组达到持续改善，则必须从公司层面从上至下建立持续改善的支撑体系，主要分为以下几点：一是全员参与的改善提案制度。鼓励所有人员先去改善，然后再提案，充分调动所有人的智慧，为企业降本增效。改善提案制度是全员参与持续改进的基础，也是全员的削减浪费开始。二是落实中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个焦点课题（大课题），跟踪改善进度，协调课题改善中的各项资源，以保证改善的效率与最终成果。三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与的人员共享改善之旅。四是专家、高层领导的诊断制度。改善每进行到一个阶段，都需要专家和高层领导进行相关的诊断，检验改善效果的同时，也为后续改善指明方向。五是全员精益生产改善工具的培训。不掌握改善工具就无法改善，即使改善也是无从下手，因此改善工具
的培训与应用是必修课。
综上，我认为精益班组建设是企业运营管理的重要组成部分，改进和加强班组建设，夯实班组管理，提高班组成员水平，是企业生存发展的基础。用精益和效益驱动班组各环节之间的衔接，最终实现整体的提升，达到发展企业成就个人的双赢局面。
浅谈如何开展精益班组建设
