据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。
（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。 （4）分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。
2.1.6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并 作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。 2.2 项目部一般管理人员考评
2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。
（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。
（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。
2.2.2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。
2.2.3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。
2.2.4工作绩效考核方式：项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。 2.2.5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：
（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核成绩。
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（2）项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。
（3）项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高于30%，D级员工不得低于10%。
（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。
（5）项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。 2.2.6考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别谈话，分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级，则给予辞退。
3 项目部薪酬福利 3.1 薪酬福利构成
项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。
3.1.1岗位基本工资和能级津贴：项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。 3.1.2奖金
（1）奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。
（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“十四、项目成本管理”和“十九、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放。 （3）专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。
3.1.3福利津贴：福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标
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准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。
3.2 工资总额预算管理：项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”。
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第三章 项目部实施计划
主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。
1 项目管理策划
1.1 策划内容：策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《企业管理标准化手册》《项目策划任务书》（ZJSJ-QB-CH-001）。
1.2 策划书编制：公司工程部牵头组织对大型、特大型和局重点工程项目《项目策划书》的编制；分公司工程牵头组织对中型及以下项目《项目策划书》的编制。 1.3 实施管理：参见《企业管理标准化手册》生产管理篇中“项目策划管理”内容。 2 项目部实施计划 2.1 实施计划书的编制
2.1.1编制依据：《项目管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。
2.1.2按照《项目部实施计划编写任务书》（ZJSJ-XB-JH-001）内容进行编制。 2.1.3《项目部实施计划书》由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。
2.1.4《项目部实施计划书》的编制与审批执行局《项目策划》（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件。
2.1.5正常情况下公司下达《项目管理策划书》30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。 2.2 实施
2.2.1由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。
2.2.2项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。
2.2.3项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。
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2.2.4计划调整
（1）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。（参见《项目实施计划动态管理表》（表单编号：ZJSJ-XB-JH-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报分公司工程技术部和相关部门。公司重点工程实施计划调整后报公司工程部和相关部门。
（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报公司工程部备案。 2.2.5检查与考核
（1）分公司每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。
（2）公司应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。 3 项目全过程动态管理
3.1 企业层面管理：由企业项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动态管理表》（ZJSJ-XB-JH-003），对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。
3.2 项目部层面管理：项目经理为第一责任人，确保《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。 4 附表：
附表1：项目部实施计划编写任务书（ZJSJ-XB-JH-001） 附表2：项目实施计划动态管理表（ZJSJ-XB-JH-002） 附表3：项目全过程动态管理表（ZJSJ-XB-JH-003）
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中建三局项目管理标准化手册2014年 - 图文
