附表2：
项目部主要成员简历表（ZJSJ-XB-ZZ-002）
姓名 工程名称及编号 专业技术职称 执业资格名称 学 历 担任大型项目 以上项目名称 及职务 身份证号码 评定时间 等 级 专 业 拟任职务 从事本岗位年限 工作简历及主要业绩： 职称证书编号 执业资格 证书编号 毕业时间 ·16·
附图1：
总承包管理项目部参考组织机构图（ZJSJ-XB-ZZ-003）
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附图2：
一般工程项目部参考组织结构图（ZJSJ-XB-ZZ-004）
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第二章 项目员工与薪酬管理
主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。
1 人才培养
1.1 人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。 1.2 新入职员工培养
1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工。 1.2.2培养措施
（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。 （2）转正考核机制：项目部参与分公司人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。
（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。 1.2.3青年员工培养
（1）培养对象：进入局1-5年的员工。
（2）培养措施：以中建三局“星青年”计划为主体，参见《企业管理标准化手册》“人力资源管理篇”第五章员工开发内容。
1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。
2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。 3）青年培养目标：项目部根据每年与分公司或公司签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。
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2 项目部岗位考核 2.1 项目部领导班子考核
2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。
（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。
（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司或分公司参照部门负责人综合考评表统一确定。
2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括分公司领导、部门负责人以及本项目员工。公司或局直管的项目部其项目班子成员考核由公司或局人力资源部参照要求组织进行。
2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。 2.1.4工作绩效考核方式
（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。 （2）党群工作部门参照规定组织签订项目部支部书记年度工作目标责任状，并组织进行半年和年度工作目标完成情况考核。
（3）人力资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。 2.1.5综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：
（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由分公司领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。
项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织分公司对口部门负责人、所属项目部经理、党支部书记对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。
（2）人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根
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中建三局项目管理标准化手册2014年 - 图文
